IT行业的你，在成本部门还是利润部门？

   楼主的分析真是比较到位，看来我都要反过来看看自己走过的路了

归根结底还是社会分配不均。

成本部门应该想办法给老板灌输理念，成为利润支持部门，不能自暴自弃～～

如果真的一无是处，老板不如解散掉算了，存在肯定是有意义的。如果公司习惯一切按照利润算，成本部门应该拿自己的潜在贡献去和老板谈，去和业务部门谈，要不只能地位一天不如一天。。。

LZ喜欢看IT经理世界，这个杂志通篇都是怎么当CIO，估计LZ喜欢看是有其道理的。怎么做，我觉得我们不在他的环境，所说的也就是建议而已，换做你我未必能做的更好。

中小企业一般都不会养软件开发人员，因为与主营业务冲突，没有一个统一的条例去管理和考核，特别是考核的奖金激励，没有一个衡量的标准。IT部门传统意义上讲是一个辅助管理部门，主要是负责设备采购和日常的网络设备维护，地位一直就不高。而这种做法会让开发人员的心理产生较大落差，留不住人。所以IT部门就希望能够通过一些新的概念上位，成为CIO。比如介入到企业的业务改善，提供业务改善的IT支持；提供业务运营的数据，使业务透明化；介入到业务部门的KPI考核等等。但是小企业很难这么去做，因为业务的不确定和市场份额的微小，IT的改善效果与投入无法达到一个好的目标，很容易导致公司的混乱，这时的IT仍然还是一个与后勤采购类似的职能。

如果成本成为一个最关键的要素，那么IT部门的职能就要与老板达成共识，不能含含糊糊。特别是老板的成本目标、业务目标都要直接了当的得到，而IT部门要基于老板的业务目标提出一个1-3年的计划，要站在业务发展的目标，而不仅仅是成本的目标。如果要达到业务的目标，IT能支持什么，如果业务发展的目标，不需要IT做大的动作，那大家就不要折腾，裁人或者单干，否则就要坚决的贯彻执行，并且可以考虑对业务数据的采集进行规范要求，随时向老板汇报，争取考核权，成本中心也有辅助管理和关键职能管理之分。

上面说的有些跑题，对于一个技术人员来说，看他自己未来的职业发展，如果想做咨询顾问或者CIO，比较理想的是找一个大的企业，熟悉业务和已经实施的产品，了解项目实施的过程方法，再看有没有机会。如果想做开发，想都不要想，开发工作最职业的地方是软件公司。

这位兄弟真是高见呀！

似乎大家都在为我排忧解难，但让我很尴尬，因为我不是来这儿“求_救”的，仅仅表达一个观点而已。但为了让文章显得真实，所以加了一句和自己相关的话。仅这一句，不知道为什么引起一场风波。

说说我自己的情况吧，我以前是做企业软件开发和平台研发的。08年底来到目前的公司，算创业伙伴，当然分量弱点，毕竟自己没出资，承担的风险小，薪水也只是基本生活费(没法和我毕业时比)，但这些都很合理。
刚出来一年时，做了很多错误决策，很多错误现在想起来很白痴。但也是这个试错的过程，人逐渐变得独立。

目前我们是做旅游电子商务，也就是说公司的门市不是传统旅行社店面，而是网站。公司IT部更准确的定位，应该是营销部门，网站是零售店。公司有一定野心，想做四川本地的携程(ctrip.com)，但在实际执行过程中，因为决策权和协作，以及资源等问题，效率并不理想，当然和我本人缺乏行业知识和企业管理经验也有关。

说我们是成本部门也行，因为从业务人员角度，单子都是客服通过订单系统和电话拿的；利润部门也行，因为没有网站，公司就无人问津。
也就是说，成本和利润决定于看问题的角度。当然，作为老板，以及我，应该多角度、更全面看问题。

另外，孤立讨论成本和利润没啥意义，比如说买药是成本还是利润(利润=收益)？如果买药是治病，提高生活质量当然是利润，如果买了大量没效果的保健品，就是成本了，关键是一个平衡。

所以说我们建议来建议去的，实际上是瞎起哄，呵呵。
就此打住，下次要冷静。

这样交流还是很有趣的，论坛还是热心人多嘛。

我忽然有点和主题不相关的感慨。很多励志书都在告诉别人要成为一棵大树，实际上，很多人就是想当一棵小草。小草成不了大树，只有树苗可以。所以，我觉得与其激励别人成为一棵大树，还不如激励别人做一颗快乐的小草。

如果说我的这段感慨和本文有关系的话，就是在大家不了解当事人情况下，来安慰当事人。

对这个著名演讲的反思：

　　能力加运气！

感触颇深~~
对于IT业，LZ提到的成本部门属于职能型组织，利润部门则属于项目型组织，现在更多的企业都采用这种矩阵型结构，确定自己在该结构中的点是很必要的，因为这点将直接关乎自己将来的发展，看不清楚自己的位置，只会越来越迷茫。

关于创业的话题，谢谢LZ指点