挣值管理实践一：SPI=EV/PV

关于挣值管理的理论在网络上随便搜一下就能搜到一大把，可是关于挣值法在实际中的使用方法及效果却少得可怜，挣值管理实践系列文章讲述本人曾参与过的挣值法在实际中的使用方法及效果，以飨读者。

挣值管理实践一：SPI=EV/PV

这个公式非常简单，但是要想真正用起来，却不是很容易。首先是PV值，也就是比较的基准，没有比较基准的软件项目太多了，而用什么做比较基准，也是一个很麻烦的问题，该用工时还是用钱？用工时怎么做，用钱又该怎么做？EV值呢？怎么判断EV值到底有没有拿到？多了还是少了？

实践一讲述一个以金额为单位，使用该公式来衡量项目整体进度的例子。

案例发生在H公司，发起该工作的部门为公司的研发管理部，其工作类似于PMO的工作，主要是为了解决项目进度不直观和不能横向比较及总览公司所有开发项目进度的问题。

在采用该方法之前，所有项目的进度都以进行到什么阶段的方式表述，如项目进展到设计阶段，项目进展到开发阶段等等。项目之间无法比较甚至单个项目进度表述都很模糊，在不同人的眼里，即便是处于相同阶段，理解也不一样，更不用说总览公司所有开发项目了。

为了解决上述问题，研发管理部门做了如下要求：

1、每个项目都必须划分里程碑，里程碑分为三个等级：一级、二级、三级。一级里程碑为高层领导关注的节点，二级里程碑为中级领导关注的节点，三级里程碑为项目经理关注的节点。

2、最底层里程碑对应一个金额，这个金额的计算方式如下：[里程碑工作量（人时）/项目计划总工时（人时）]×项目总预算，以解决基准及每个里程碑完成时该得多少EV值的问题。

3、项目开始时，里程碑可以只是粗粒度的，随着项目的进展逐步细化，但是包含子里程碑的里程碑将不再对应金额。

4、里程碑是否完成以QA的审计结果为准，以解决EV值是否得到的问题。

有了上述要求之后，单个项目的进度及所有开发项目的进度可以按如下方式计算：

1、单个项目进度的计算方式为，当某里程碑完成时，按照如下公式计算：

进度=到目前为止完成的里程碑金额之和/项目总预算

2、某时间时，所有开发项目的整体进度，按如下方式计算：

所有开发项目的整体进度=（本年度所有项目到目前为止完成的里程碑金额之和）/所有开发项目年度总预算

3、将进度、当前时间与里程碑的计划完成时间相比较，即可得到项目的受控情况。

举例如下：

项目A是一个软件开发项目，项目在2010年的预算总金额为10万，各里程碑的工作量及金额如下表，当进行到如下状态时，项目在2010年4月30日的进度为：（1.2+0.7+1.2+1.6+2.3）/10=7/10=70%。

编号

里程碑

名称

计划完成

时间

里程碑

等级

里程碑

工作量

（人月） 金额

里程碑

完成时间

1	项目计划	2010-2-10	1	0.5	1.2	2010-2-8
2	需求	2010-3-20	2	0	0	2010-3-22
3	模块A	2010-3-10	3	0.3	0.7	2010-3-10
4	模块B	2010-3-20	3	0.5	1.2	2010-3-22
5	开发	2010-4-25	3	0	0	2010-4-25
6	模块A	2010-4-20	3	0.7	1.6	2010-4-25
7	模块B	2010-4-25	3	1	2.3	2010-4-23
8	测试	2010-6-20	3	0	0
9	单元测试	2010-5-20	3	0	0
10	模块A	2010-5-10	3	0.2	0.5
11	模块B	2010-5-20	3	0.4	0.9
12	集成测试	2010-6-10	2	0.5	1.2
13	上线	2010-6-15	2	0.1	0.2
14	验收	2010-6-20	1	0.1	0.2

项目B在2010年的预算总金额为15万，到2010年4月30日时，完成的里程碑总金额为6万。

假设2010年只有A、B两个项目，则截止到2010年4月30日时，所有开发项目的整体进度为：（7+6）/（10+15）=13/25=52%。

假设截止到2010年4月30日的计划工作量是15，则整体进度偏慢，需采取措施加快B项目的进度。