MPS员工职业发展规划体系起源于Microsoft,并运用于A公司。这套体系为所有员工提供了清晰的职业发展规划,每一个人都可以在这套体系中找到自己相对应的角色。我曾经在这种制度下经历了一年的实施,了解了这种制度的优点,以及在这一年实施中的问题。
MPS中的M即Manager(管理人员),P即Professional(专业人员),S即Standard(标准型人员)。
A公司引进这套体系,做了如下介绍:
1、每一个人都有一个级别,这个级别和薪水是相对应的;
2、M1相当于P3,或相当于S4,同一个级别的薪水在一定的范围内分布,但不是绝对的;
3、M1可能管理一个比自己更高级别的P(如P4)或者S(如S5);项目管理则有P系列来管理;
4、半年或者一年评定一次;
从以上框架来看,这套体系确实对以前混乱的员工职业规划提供了一套清晰的道路,但是也出现了如下问题:
1、很多人认为将人分为三六九等,是对尊严的损伤;
2、级别之间界限模糊,几乎所有的人都不清楚上一个级别是什么样子的,至少包括我以上的两级的管理层都不清楚,造成努力方向的迷茫,每一个人都不清楚我应该向谁学习;
3、级别保密制度,这个是由薪金保密制度延伸出来的,造成的后果同2,我不知道谁是我这个发展线的专家,我可以正大光明地向谁请教问题、学习、或者寻求帮助;另一方面也让大家觉得评定工作是一个暗箱操作,每一个人评定的时候都在问:为什么我不够这个级别?那告诉我谁是这个级别?我要看看他哪里比我强!
为此,我在这个框架上做了一些改良,制定出一个比较完善的MPS员工职业发展规划体系。
1、每一个人都有一个级别,这个级别和薪水是相对应的;而级别与个人的能力相对应;
2、M1相当于P3,或相当于S4,同一个级别的薪水在一定的范围内分布,但不是绝对的;
3、M1可能管理一个比自己更高级别的P(如P4)或者S(如S5);项目管理则有P系列来管理;
4、每个部门都对应一个P或者S;
5、半年评定或者复核一次;
6、并非M系列才算晋升,P系列、S系列和M系列一样重要,也是晋升,有公开的晋升令;(针对问题1,因为传统观念只认为做了M系列的经理才算晋升,当员工级别大于等于P4或者S5的时候,挂专家职衔)
7、每一个级别都有详细的能力清单,清单具有量化和可操作性,同系列的不同级别之间界限清楚;(针对问题2)
8、希望员工发展哪方面的能力,则可以加入到能力清单中;(比如,希望大家多交流,则把培训的条目加到这个游戏规则中,当然这个游戏规则并非万宝箱,什么都让它容纳。有了能力清单,就无所谓保密了。)
9、修订原则:员工对上一个级别的能力清单提出异议,可以向自己的M反映,M认同这一个异议,反馈给公司管理层,公司管理层至少向3个这一级别的员工了解意见,再根据实际情况做出决策。当然,如果管理层在没有员工提出异议的情况下,发现这个规则不适用,当然也可以修改,原则就是眼高手低。
这里我简单说明一下P系列的能力清单的一些框架性原则(草稿版):
1、P1:符合招聘的要求,能力达到合格;
a、Java工程师当然要熟练掌握Java开发;php工程师当然要熟练掌握php开发;系统工程师当然要会Linux操作系统的维护;
b、因为我们的系统是在Linux上,所有的工程师当然要掌握Linux;
c、因为我们的系统是在MySQL上,所有的工程师当然要掌握MySQL;(以上三点还要可操作化)
d、能在3个项目中担任开发角色并合格,在项目经理的带领下完成相应模块的开发;
e、能做2次以上P1级别的技术交流培训;
2、P2:小型项目经理
a、胜任小型项目(项目组成员在8人以上,其中技术人员不低于5人,项目时间周期在1个月以上)的项目经理;
b、能在现有系统框架下带领项目组完成3个小型项目;
c、能做2次以上P2级别的技术交流培训;
3、P3:中型项目经理
a、胜任中型项目(项目组成员在15人以上,其中技术人员不低于10人,项目时间周期在3个月以上)的项目经理;
b、能在现有系统框架下带领项目组完成2个中型项目;
c、或者具有独立开发一套中型系统(单台服务器PV支撑量至少为40万,总PV支撑量至少在100万)的能力;
d、能做2次以上P3级别的技术交流培训;
4、P4:大型项目经理——这一个级别开始可以称为“技术专家”
a、胜任大型项目(项目组成员在25人以上,其中技术人员不低于15人,项目时间周期在5个月以上)的项目经理;
b、能在现有系统框架下带领项目组完成1个大型项目;
c、或者具有独立开发一套大型系统(单台服务器PV支撑量至少为60万,总PV支撑量至少在300万)的能力;
d、能做2次以上P4级别的技术交流培训;
5、P5:在业内具有一定的国内影响力(具体细则等有了P4后再和管理层共同制定也可以)
6、P6:在业内具有著名的国内影响力(具体细则等有了P5后再和管理层共同制定也可以)
7、P7:在业内具有一定的国际影响力(具体细则等有了P6后再和管理层共同制定也可以)
8、P8:在业内具有著名的国际影响力(具体细则等有了P7后再和管理层共同制定也可以)
体系框架目前是这样,但并非一成不变的。马老师有一句话很对:“我们永远不变的就是变化。”只要大家掌握这样的一个原则就可以。至于M、S系列,可以参照我这样的能力标准,结合不同系列的级别转换,也可以制定出来。当然,如果一个专业系列比如财务,和工程的P根本不是一码事,也需要相对应的职业发展系列能力清单出来;产品设计专家同样如此。
转自博客:http://syvin.blog.china.alibaba.com/
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