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其实从ERP合同签订的那一刻基本上可以分析出项目的成与败了,也许看来有点夸口,有点宿命,但是事实就是这样的。
其实从ERP合同签订的那一刻基本上可以分析出项目的成与败了,也许看来有点夸口,有点宿命,但是事实就是这样的,根据个人经验,分析如下:
从商务和技术两个方面谈,会思路清晰一点。
先说商务方面,最后决定选哪家实施商基本有下面几种情况:
1、因为领导拿了回扣,完全由领导决定,没有深入听从技术人员的建议,这种情况领导基本已经被软件供应商“绑架”,那么软件供应商在回扣上下了成本,在项目实施上自然不会下太多的成功了,另外,做的不好,领导也会扛着,说好,所以这种项目基本OVER,从开始就意味着失败了,或者成功验收,但是束之高阁。
2、领导拿了少量回扣,或者没拿回扣,也听了部分技术人员的建议,但是决定的原因,主要是因为被软件供应商拉着看了几个所谓的“样板客户”,看着软件供应商和“样板客户”都说这个软件好,就被催眠了,觉的这个软件真的好,就上了。因为,很多客户并不会十分相信软件供应商的话,但是他们很相信同行的话,这样就错了,因为那几个“样板客户”都是被软件公司已经买通的,就算不好用,也会说好用,而你在短暂的参观学习期间,根本看不出这个软件是好还是不好。尤其,有时被带到国外参观学习,更是对软件崇拜的不得了,这样是错误的,第一,这个软件在国外的公司是不是真的用的好,第二个问题,在国外用的好,不见的在国内也一样用的好,事实证明,很多软件国外用的好,国内并不能用的好。
3、领导主要听技术人员的建议,而技术人员是真的技术水平不错,那么,这个项目在商务阶段至少是没有问题的,成功的概率比较高,但是如何技术人员也是水货,或者拿了回扣,那么请参照前两条。
再说技术方面,如果在合同签订时,技术标书中没有明确要求或者要求了,便是软件供应商没有做到下面几个方面,那么问题又比较大。
1、实施方没有明确的有效的可行的实施方案,如果实施方案只是千篇一律的,那种标准版本,那么要注意了,实施方可能自己也没有想好这个项目怎么实施,那么在实施的时候就可能会出这样或者那样不可预知的问题,到时候如果实施方派来的顾问水平高,那还可以做下去,如果实施顾问水平低,那么就等着项目延期,或者草草验收吧。
2、如果在合同签订时,实施方还有没有确定出项目团队的人选,这就要小心了,可能他真的没有什么能人能够固定到你的项目上,那么到时候如果派几个水货过来,或者高手只间隔地来照应一下项目,那就麻烦了,项目也不会进入让人闹心的状况了。现在好多公司,真正的高手只有那几个,在投标的时候,保证一定能派过来,可是真正干活的时候,只是偶尔来一下,没有高手的项目很难推动,毕竟这是一个技术含量很高的活。
3、如果在合同签订时,你看到乙方的项目经理水平一般,那基本上能保证这个项目正常验收就不,别再想着能豪华验收,得到众人的肯定了,经理都这样,项目组的成员想都不用想了。
4、合同签订时,迫于各方面原因,要求三个月半年就要验收的,那么项目一实施,就准备做延期的准备吧,如果真能按这个时间验收,只有一种可能,那就是这个项目非常小,如果有一点规模的,按期验收等于糊弄。
5、乙方只是二传手,签了合同就准备再分包的,这种项目最很危险的,因为真正做项目的是丙方,他只对乙方负责,而乙方也不是雷峰,他是为了赚甲方的钱,这样的话,丙方肯定不会很尽心,而乙方也不会每天当监工,要知道他之所以做二传手就是为了赚钱省心,这种情况下,项目做下来很郁闷的,甲方如果有问题找实施方,实施方不会太理你,因为他的甲方是乙方,而乙方已经拿了钱了,他又去找别的项目了,也不会太理你,除非这时的甲方非常有影响力,否则的话,等着做项目不成功分析报告吧。
这里说的成功的项目,是指软件上线,并且用的还算可以的,不包括那些验收通过,没有人用的软件。毕竟这么大的单子签下来了,相关利益体太多,不管做的怎么样,总会成功验收的,要不然没法收场,至于用的如何,只有一线的工作人员才知道。
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