产品管理的工作流程是什么

产品管理的工作流程是什么

我真希望周扬把让我设计产品管理流程的事情暂时忘了，但这种可能性基本为零。

不知道是不是所有搞技术的人都是这样，至少我感觉周扬就是这样，其他的事情可以不放在心上，甚至可以忘记，但是只要是涉及工作的事情，从来就没有想不起、记不清过。

昨天安排的工作，本来预计今天就能做完，但是从早上到现在，别说动手去做了，就连思考的时间都被一堆杂事一点点挤掉了。

但这还不是最大的问题，最大的问题是这看似仅仅搞一个流程，事实上这需要的不仅是我多年的功力，而且还需要给我足够的时间来整理！

但是说到底，只能怪我那天多嘴。

吃完午饭，我依然趴在工位上睡觉，这是多年养成的习惯。在我看来，什么事情都可以忍，但是不让趴在工位上睡觉是绝对不能忍的，并且这个要求也不算高嘛。

关于午间小憩的问题，有时候我很怀疑有些公司的规定，非要求员工午休时间也要保证良好的仪表，说是要给客户留下好的印象，我就奇怪了，大中午的有什么客户会来，就算是来了，还不是和老大们在饭店觥筹交错呢，既然说的是午休时间，就要让员工真正感受“休”的体验。

对我来说，反正一时半会儿也做不出这个流程来，今天横竖是个死了，在临刑之前，好好地睡一觉也算是对人间最后的留恋吧。

我还美美地做了一个梦，小娟说我午休的时候都打呼噜，要不是产品部的屋子是封闭的，恐怕HR的人早来和我谈话了。

打呼噜怎么了，这不正说明我工作得如此投入，才累得如此惊天动地嘛！

周扬不知道是什么时候回来的，我睁开眼的时候，已经快3点了，周扬坐在自己的座位上不知道在忙着什么。

我很奇怪，他们为什么不叫醒我，尤其是周扬都回来了。看来只有一个原因，是周扬不让他们叫醒我的。

深层次的原因估计就是周扬晃点了我们的午饭，想必心理上总有些过意不去吧。

周扬的脸上充满得意，看来我教他的说辞见效了，亮仔被成功搞定。

接下来肯定就是我的事情了。

果不其然，周扬看我醒了，乐呵呵地说：“阿泡，那个工作流程设计得怎么样了？”

大家说我现在该怎么应对呢？

如果说“完成”了，那好，请拿出工作成果来。

如果说“没完成”，那好，请说明合理的理由。但是这里各位一定要记住，任何理由对于老大的决心来说都是苍白和无力的，最终只会得出一个结论：此人能力有限，绝不可提拔重用。

这就到考验产品经理临场应急能力的时候了。

因此，在这种情况下，既不能说“完成”，也不能说“没完成”，而是要这样回答：

“我先做了一个构思，正好和您沟通一下我的思路，如果思路没有问题，我就把它细化出来，这样可以提高效率，避免因为沟通不到位而造成的时间浪费。”

这样说的好处在于，说明我确实下了功夫做了这个工作，只不过是暂时没有形成文档，思路已经有了，现在需要和您沟通确认一下，目的是为了节省时间，提高效率。

既为自己打了圆场，又把老大放到了关键的位置上，通常会很好地解决问题。

果然，周扬一听我这么说，兴致马上来了，“好啊，咱们沟通一下思路，如果思路达成共识，再形成文档也好。”

其实说实话，我现在怕是连思路都不是太完整，但是一般来说，只要是交流，就会通过各种形式来掩饰这种尴尬，因为只要自己能力够强，经验够丰富，最终控制场上节奏的可能就会是自己，往往能达到反客为主的目的。

“在我面试的时候，咱们曾经聊过产品经理要做的工作，无非就是3大活动11个阶段37项工作而已。”我停顿了一下，看看周扬的反应，他微微点头，表示继续，可刘宇在一旁听到了，连忙说：“我不知道啊，阿泡，你再说说这些工作。”

小娟也在旁边附和。

我没办法，就拿了一支笔，在纸上边写边讲起来。

第一项活动：战略活动

工作阶段：

1）预测问题

2）培育机会

3）创新产品

第二项活动：规划活动

工作阶段：

1）产品路线

2）产品策略

3）产品计划

第三项活动：战术活动

工作阶段：

1）概念化

2）图纸化

3）技术化

4）商品化

5）市场化

在这11个阶段里，一共有36项工作，此外，在每项活动之间还有一项经常性的工作，加起来就是37项工作。

这么说吧，产品经理的工作脱离不了这37项，区别仅仅在于行业的差异而使工作的深度和广度有些不同罢了。

刘宇撇撇嘴，不相信，我没接他的茬，继续说道：“其实我考虑的工作流程就是和这些工作紧密相关的，这是因为工作流的设计肯定要涉及以下几个方面：

1）工作内容

2）工作执行人

3）工作输入

4）工作输出

我通过一个例子来说明一下我所考虑的工作流程的思路。”

周扬示意我暂停，然后快步走到自己的工位前，拿起笔记本返回示意我继续。

“就拿我们最常做的PRD来说吧，我想问大家，PRD的输入和输出都是什么？”我笑呵呵地问他们三个。

其实大家也看出来了，这个问题只有刘宇能回答，因为周扬和小娟还根本没接触过PRD，只有刘宇做过。

刘宇头一偏，斜看着屋顶，肯定又开始思考了。

过了一会儿，刘宇说道：“PRD的输入应该是需求，输出应该是产品，因为PRD就是产品需求文档，这个文档的作用就是把既定的需求形成产品规格，然后交给研发开发，完成可交付的产品。”

我点点头，“你对PRD的理解比较到位，但是对PRD的输入和输出的理解则有些乱了。”

刘宇眼神流露出一丝不屑，“你说说看。”

“首先，你说输入的是需求，太笼统了，从工作流的角度来看，一个阶段的输入都是上一个阶段成果的输出，而这种成果必然需要一个介质去承载，那么，我问你，要输入的需求的介质是什么？或者说，是什么对既定的需求进行记录？”

“需求记录表！”

“远了，这个不能作为PRD的直接输入来源！”

“那你说是什么？”

“MRD。”

“MRD是什么？”刘宇这个提问让我差一点晕倒，一个产品经理不可能不知道MRD吧，如果周扬和小娟说不知道，那我信，但是刘宇说不知道，谁信？

刘宇看我有些怀疑，赶忙解释：“我真的没写过MRD，以前我们都是直接根据需求来完成PRD的。”

哼哼，连MRD都不知道，还跟我叫板，砸了吧。

我得意地说：“MRD，市场需求文档，关于这个文档就不解释了，这里只说明一下PRD的输入是MRD，输出不能简单地说是可交付的产品，同样是一个文档，就是产品验收文档。”

周扬听到这里，似乎感觉这个工作和他以前的工作有关系了，连忙说：“这个我知道，就是最终集成测试完后的报告。”

“不是的，这是两个完全不同的文档。”

“有什么不同呢？”小娟又开始发问了。

我正要解释，突然感觉好像跑题了，说工作流程呢，怎么跑到讨论产品管理所涉及的文档上了。

我赶忙纠偏：“各位，文档有时间再说，言规正传啊。”

我在纸上画了一个草图，然后给他们看。

图示是最好的说明形式，语言不好说明的信息，有时候用图能很清楚地表达出来。

果然，他们看过后，都点头表示明白了。

我继续说道：“同样，在产品战术之前的产品规划和产品战略活动，我考虑也用这样的框架来表示。”

说着，我就把另外的两个图也画了出来。

我最后说道：“因为这是咱们的内部工作流，这些工作都是产品经理做的，因此就不用说明工作执行人了，而我加入了方法工具的说明，这样就能够让产品经理统一工作标准，最终产生的工作成果也就不会出现形态各异的情况了。”

周扬直点头，“好啊，好啊，我这外行一看都清楚了，流程就应该是这样，简单清晰易懂，阿泡，就按照这个把流程做出来吧，明天中午之前交活啊！”

不错，不错，阿泡靠自己的小聪明终于应付了这样的局面，交活的期限又延迟了一天，有这一天，足够我把这个活做好。

正在我暗暗庆幸的时候，已经回到工位上的周扬又站起来对我说：“阿泡，刚才你说抽时间讲一下文档的事情，我看这个流程里就涉及了不少文档，要不这样吧，你准备一下，明天咱们连流程带文档一锅烩了。”

我只觉得眼前一黑，脑袋一晕……

我听到的最后一句话就是：“阿泡，你怎么滑到工位下面了？”

APAO Say:

很多时候我们做不好工作，并不是因为我们没有意识，或者欠缺能力，而是没有完整的和有体系的产品管理工作流程。

流程是什么？

并不是有一个流程图就叫有流程了，在一个规范的流程里，应该包括：

1）工作阶段；2）工作内容；3）工作方法/工具；4）工作成果；5）工作关系。

工作阶段是指某项工作属于产品管理过程中的哪个阶段，是规划工作中的产品策略，还是战术工作中的图纸化。

工作内容是指某项工作的具体要求是什么，例如图纸化阶段要求产品经理定义出产品的规格。

工作方法/工具是指要说明完成某项工作需要的规范方法、工具甚至模型是什么，例如制订价格策略，就需要我们构建一个价格模型出来。

工作成果是指某项工作在完成后，要达到一个什么样的目的，在整个产品管理过程中有什么作用，例如产品路线制订就是明确一个较为长期的产品发展方向。

工作关系是指某项工作所依赖的上一项工作和要指导的下一项工作都是什么，例如PRD就是依赖于MRD，并且指导产品开发和最终验收的一种承上启下的关系。

这才是我们设计完整、规范、体系流程的着眼点。

在阿泡看来，产品管理流程包括了3大活动，11个阶段，37项工作，具体内容接下来会一一讲到，大家稍安勿躁。

有朋友会说，我们暂时还做不到这么全，那也没事，你完全可以按照现实的情况来设计，但是上面提到的5个元素一定是必不可少的。

本文选自《YES!产品经理》一书。

图书详细信息:http://blog.csdn.net/broadview2006/article/details/6873929