大家好,我是华为云的产品经理 恒少:
作为布道师和产品经理,出差各地接触客户是常态,经常和华为云的客户交流、布道、技术沙龙,但是线下交流,覆盖的用户总还是少数。
我希望可以借线上的平台,和用户持续交流华为在研发效能提升上的思索和考虑。
<恒少出品,必然妥妥干货,必定理论联系实践>,因为软件无银弹,探索始终在路上。
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<002 篇> 如何开展敏捷,DevOps,以及其他的研发变革
敏捷,精益看板,DevOps..... 技术在发展,研发的流程,方法,理念和工具也在不断发展。相信未来也会不断有新的软件研发理念,方法出现,因为软件这个复杂的怪兽,离征服还远着呢。。。:)
我在和很多企业交流的时候,总是会提到一个最重要观点:要把敏捷、DevOps这样的新研发方法当做变革来做,为什么呢?改革或者变革最困难的是什么,也是很多变革失败的原因其实都一条:破除即有的利益。熟悉中国这些年的改革,应该很容易理解。
敏捷,DevOps,甚至新的配置管理工具Git,对于现有的很多企业都是一个巨大的转型,很多企业在原有的模式下已经形成了自己的组织,流程,文化和工具系统,各方利益已经固化。
我们引用DevOps(Patrick Dubois )的一个经典图,如下图(Wall of Confusion),来感受一下变革是怎样触动即有“利益”的。产品和开发同学希望尽快的上线变更,这是产品和开发的天生诉求,而运维同学却希望越少的变更越好,因为保证现网的稳定性是他们的天生职责。开发和运维同学的主要冲突:
不同的世界观:运维人员要求稳定可靠,认为变更充满风险,开发人员则被鼓励频繁发布新代码,认为运维部门对流程的坚持,阻碍了开发的速度;
它在我的机器上没有问题!:常常听开发人员这么说,而运维团队的确遇到了麻烦,因为开发和运维之间的脚本、配置、过程和环境存在差别;
沟通壁垒:开发和运维团队通常处于公司组织的不同部门,通常有不同的管理者,通常是不信任的关系,并且通常工作在不同的地点
这样天生的即有利益的冲突,是所有研发变革最大的挑战,也是导致失败的最大因素,怎么办呢?且听恒少下次分解。
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