成熟度第三级的支持类过程域
决策分析与解决方案(Decision Analysis and Resolution, DAR)的目的,在于利用正式的评估过程,依据已建立的准则评估各种已识别的备选方案,以分析可能的决策。
决策分析与解决方案过程域包含建立指导,以决定什么议题需要正式评估过程,然后引用正式评估过程解决议题。
正式评估过程为一结构化的方法,依据已建立的准则评估备选解决方案,并决定推荐的方案来解决议题。正式评估过程包含下列的活动:
• 建立评估备选方案的准则
• 识别备选解决方案
• 选择评估备选方案的方法
• 使用已建立的准则与方法,评估备选解决方案
• 依据评估准则,从备选方案中选择建议方案
本文中要表达「解决议题的备选解决方案」时,将使用「备选解决方案(alternative solutions)」或「备选方案(alternatives)」。
正式评估过程是减少决策的主观性,并有较高的可能性选择一符合相关干系人多样需求的解决方案。
本过程域主要应用于选定技术的重要事项,正式评估过程也可应用于许多非技术的议题,特别当项目开始规划,议题有多种备选解决方案与评估准则时,适合使用正式评估过程。
设备或软件的替代方案研究是正式评估过程的典型范例。
在项目策划期间,识别哪些特定议题需要正式评估过程。典型的议题包括:选择架构或设计的备选方案、使用复用或现成品组件、选择供应商、工程支持环境或相关工具、测试环境、交付的备选方案以及后勤和生产。正式评估过程也可用于解决自行开发或采购的决策、制造过程的开发、配销位置的选择及其它决策。
建立指导,以决定何时使用正式评估过程来解决非规划的议题。当议题涉及中高风险或议题会影响达成项目目标的能力时,指导通常建议使用正式评估过程。
正式评估过程有不同的形式、准则类型及使用的方法,例如:较不正式的决策,其分析可能花费几小时、只使用几条准则(如有效性和建置的成本),以及产生一两页报告;但是较正式的决策可能需要个别计划、几个月的工作量、制订与核准准则的会议、模拟、原型、试用及大量的文档。
正式评估过程可使用量化或非量化的准则。量化准则使用权重以反映准则的相对重要性;非量化准则使用较主观的等级划分(如:高、中、低)。较正式的决策可能要求完整的替代方案研究。
正式评估过程识别与评估各种备选解决方案。选定最后方案的过程,可能包括反复的识别与评估活动。在评估期间,已识别的备选方案,可能部分的被组合、新出现的技术也可能改变备选方案,而供应商的经营情况在评估期间也可能改变。
所建议的备选方案伴随选定之方法、准则、备选方案及建议理由的文档,此文档将分送给相关干系人,并提供正式评估过程的纪录及理由,它对其他未来遇到相似议题的项目是有参考的。
整个项目中,部分决策涉及正式评估过程,其它决策则否,就像之前所述,建立指导以决定哪些议题是属于正式评估过程。
有关一般的项目策划,请参考项目策划过程域,以获得更多信息。
有关建立项目已定义过程,请参考集成的项目管理过程域,以获得更多信息。项目已定义过程包含每一选定议题的正式评估过程,并纳入对无法预知的议题,引用正式评估过程的使用指导。
有关识别风险及降低风险,请参考风险管理过程域,以获得更多信息。正式评估过程经常用以解决已识别的中、高风险议题。选定的解决方案通常会冲击风险降低计划。
SG 1 评估备选方案
SP 1.1 建立决策分析指导
SP 1.2 建立评估准则
SP 1.3 识别备选解决方案
SP 1.4 选择评估方法
SP 1.5 评估备选方案
SP 1.6 选择解决方案
使用已建立的准则,根据评估的备选方案做出决策。
在产品或项目的任何时间点都可能识别出需正式评估过程的议题。目标为尽早识别议题,使得有较充裕时间解决该议题。
SP 1.1 建立决策分析指导
建立并维护指导,以决定哪些议题须经正式评估过程。
不是每个决策都足够重要到需要正式评估过程。若没有明确的指导,在重要与不重要之间的选择会不清楚。一个决策重要与否,与项目及环境相关,并由已建立的指导加以决定。
用来决定何时需要正式评估过程的典型指导,包含如下:
• 当某决策与经评价之中高度风险主题有直接关系时
• 当某决策与在配置管理下的工作产品的变更有关时
• 当某决策会导致进度延误超过某一比例或特定的时间时
• 当某决策影响达成项目目标的能力时
• 当正式评估过程的成本与决策冲击相比较是合理时
• 当招标中有合法契约时
有关决定哪些议题属于中高风险,请参考风险管理过程域,以获得更多信息。
使用正式评估过程的时机,举例如下:
• 在材料采购上,当20%材料零件耗用80%材料成本时
• 在设计实现决策上,当技术设计失误可能酿成巨灾时(例如:飞行项目的安全)
• 各种可能重大降低设计风险、工程变动、周期进度、反应时间及生产成本的决策(例如:在公布工程绘图与生产建造前,使用印刷方法评价外型与符合的能力。)
典型的工作产品
1. 何时引用正式评估过程的指导
子实践
1. 建立指导。
2. 适当时,将指导的使用并入已定义过程中。
有关建立项目已定义过程,请参考集成的项目管理过程域,以获得更多信息。
SP 1.2 建立评估准则
建立并维护用来评估备选方案的评估准则及其相对排序。
评估准则提供评估备选解决方案的基础。将准则排序,以使得排序最高的准则代表对评估有最大的影响。
CMMI 模型的许多其它过程域参考本过程域,正式评估过程也在许多地方使用。因此,在某些情况下你会发现准则已经定义于其它的过程中。本特定实践不建议再次开发相同的准则。
记录评估准则,以避免后续决策猜疑的可能性或忘掉作成该决策的原因,依据已明确定义及建立的准则所作的决策,可排除干系人的认同障碍。
典型的工作产品
1. 评估准则的纪录
2. 准则重要性排序
子实践
1. 定义评估备选解决方案的准则。
准则应可追溯到需求、场景、经营项目假设、经营目标或其它已记录的来源。考量的准则类型包括如下:
• 技术限制
• 环境冲击
• 风险
• 所有权及生命周期成本
2. 定义评估准则分级的范围与等级。
可运用非数字的值或将评估参数和权重数值结合的公式,建立评估准则之相对重要性的等级。
3. 将准则排序。
依据定义的范围与等级将准则排序,以反映需求、目标及相关干系人的优先级。
4. 评估准则及其相对的重要性。
5. 渐进开发评估准则以改进其有效性。
6. 记录选用及舍弃评估准则的理由。
记录选用的准则及理由,以证明解决方案的正当性,或作为未来参考与使用。
SP 1.3 识别备选解决方案
识别解决议题的备选解决方案。
尽可能请干系人提出广泛的备选方案,干系人的技能和背景皆不相同,其建议有助于识别和解决各种假设、限制及偏见。头脑风暴会议经由快速互动与回馈可刺激有创意的备选方案。充分的备选方案可能也不足提供分析,当分析进行时,其它方案应加到可能的候选解决方案清单内,在决策分析与解决方案过程初期,考量与产生多样的备选方案,可增加做成可接受的决策的可能性,且该决策的结果较易理解。
典型的工作产品
1. 已识别的备选方案
子实践
1. 执行文献搜寻。
文献查询可发觉组织内外曾做过的事情,可提供对下列有更深的了解:问题、考虑的备选方案、执行障碍、既有的替代方案研究及类似决策的学习心得。
2. 除了议题的解决方案之外,识别纳入考量的备选解决方案。
评估准则是识别备选方案的有效起点。评估准则识别相关干系人的优先级及技术、后勤或其它挑战的重要性。
组合既有方案的关键属性可能产生额外的方案,且有时侯是更具说服力的方案。
诱导相关干系人提出备选方案。可有效地使用头脑风暴、访谈及工作小组等方式以发现备选方案。
3. 记录提议的方案。
SP 1.4 选择评估方法
选择评估方法。
依据已建立的准则,用以评估备选方案的方法,其范围从模拟到使用机率和决策理论,这些方法必须小心选择。方法的详细程度应与成本、进度、绩效及风险的冲击相称。
虽然许多问题只需一种评估方法,但有些问题可能需要多种方法。举例来说,模拟可加强替代方案研究,以决定那个设计备选方案最符合特定的准则。
典型的工作产品
1. 已选择的评估方法
子实践
1. 以分析决策的目的与可用以支持该方法之信息的可用性为基础,来选择方法。
例如:在需求定义不明确的情况下,用来评估技术解决方案的方法,可能会与在需求定义明确的情况有所不同。
典型的评估方法包含下列:
• 模型与仿真
• 工程研究
• 编程研究
• 成本研究
• 经营机会研究
• 调查
• 依据经验与原型加以推断
• 使用者审查与评论
• 测试
• 一个或一组专家的判断(例:Delphi 方法)
2. 依据专注于手边的议题,而不受无关议题过度影响的能力,选择评估方法。
模拟的结果,会被解决方案中没有直接相关议题的随意活动所曲解。
3. 决定支持评估方法所需的度量。考量对成本、进度、绩效及风险的冲击。
SP 1.5 评估备选方案
使用已建立的准则与方法,评估备选方案。
评估备选方案包括:分析、讨论及审查。反复的分析有时是必要的。可能需要支持分析、实验、原型、演练或模拟,以支持评分及结论。
准则的相对重要性经常是不精确的,且解决方案的整体效果往往在执行相关分析工作之后才会明显。若各备选方案的评分结果差距不大,则可能无法从备选解决方案中明确选出最佳者。应鼓励对准则及假设条件的挑战。
典型的工作产品
1. 评估结果
子实践
1. 使用已建立的评估准则与选定的方法,评估提议的备选解决方案。
2. 评估各种评估准则的假设条件,以及支持该假设条件的各种证据。
3. 评估是否有价值观念的不确定性影响备选解决方案的评估,并给予适当的解决。
例如:假若分数可在两数值中改变,该差异是否足以区分最后方案?分数的差异是否代表高风险?为克服这些疑虑,可进行一些模拟、执行进一步的研究或修改评估准则。
4. 必要时,执行模拟、塑模、原型及试行,以测试评估准则、方法及备选解决方案。
未经试验的准则,其相对的重要性以及支持数据或功能,可能造成对解决方案实用性的质疑。准则及其相对的优先级与规模大小,可试用于一些备选方案以进行测试。试用这些评估准则,使准则得以在解决方案中进行渐进的影响性评估。若试用显现问题,则应考虑不同的准则或备选方案,以避免偏差。
5. 若建议的备选解决方案无法通过测试时,考量新的备选解决方案、准则及方法。并重复评估活动,直到备选方案能通过测试。
6. 记录评估结果。
记录增加新备选方案或方法、准则变动的理由,以及中间评估的结果。
SP 1.6 选择解决方案
依据评估准则,从备选方案中选择解决方案。选择解决方案包含对于备选方案评估结果,赋予权重。必须评价执行解决方案有关的风险。
典型的工作产品
1. 解决重大议题的建议解决方案
子实践
1. 评价执行建议解决方案相关的风险。
有关如何识别与管理风险,请参考风险管理过程域,以获得更多信息。
决策经常在信息不完备的情况下进行,因信息不完备而制定的决策可能有实质的风险。
当决策必须依照特定的进度、时间及资源进行时,可能无法收集完备的信息。因此,日后可能需要重新分析在信息不完备时所制定的危险决策。应监督已识别的风险。
2. 记录建议解决方案的结果及理由。
记录选择某解决方案与拒绝另一解决方案的理由是很重要的。
分享到:
相关推荐
"CMMI决策分析和解决方案过程" 根据提供的文件信息,以下是相关的知识点: 1. CMMI是什么? CMMI(Capability Maturity Model Integration)是一种过程改进方法论,旨在帮助组织改进软件开发、系统工程、项目管理...
CMMI3-DAR(决策分析与解决方案)-培训资料 CMMI3-DAR(决策分析与解决方案)-培训资料
CMMI3认证培训 决策分析与解决方案.doc 学习资料 复习资料 教学资源
CMMI3认证培训 决策分析报告.doc 学习资料 复习资料 教学资源
主要包括了CMMI3决策分析和决定过程的标准规程及相关模板
CMMI3认证培训 决策分析与决议DAR.doc 学习资料 复习资料 教学资源
CMMI 实践解析第十二部分 决策分析 1、决策分析概述 2、决策与分析(DAR) 3、决策分析的准则设计 4、决策分析总结
CMMI3认证培训 技术解决方案TS.doc 学习资料 复习资料 教学资源
决策分析概述 决策与分析(DAR) 决策分析的准则设计 决策分析总结
CMMI关于DAR项目过程管理的教材,CMMI三级教材
早期的CMMI(CMMI-SE/SW/IPPD)1.02版本是应用于软件业项目的管理方法,SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展,演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。
CMMI3标准文档模板大全(完整)+CMMI3级软件过程改进方法与规范+CMMI3CMMI3标准文档模板大全(完整)+CMMI3级软件过程改进方法与规范+CMMI3CMMI3标准文档模板大全(完整)+CMMI3级软件过程改进方法与规范+CMMI3CMMI3...
CMMI-支持-DAR-决策分析报告-V1.0.pdf
CMMI 3级技术解决方案TS培训教程CMMI 3级技术解决方案TS培训教程
CMMI3认证培训 技术解决方案.doc 学习资料 复习资料 教学资源
CMMI规范下的度量分析,希望大家能有所参考
CMMI3认证培训 决策评审报告.doc 学习资料 复习资料 教学资源
* 实践:根据项目的目标和范围,建立一个已经定义的过程模型,定义项目的技术解决方案和产品集成 定量管理级(Level 4) * 目标:建立一个已经定量管理的过程 * 实践:根据项目的目标和范围,建立一个已经定量管理...
针对CMMI5级企业CMMI2.0咨询实施方案。
4.决策分析与解决方案 (DAR):决策分析与解决方案 5.整合项目管理 +IPPD(IPM+IPPD):整合项目管理 6.度量与分析 (MA):度量与分析 7.组织流程定义 + IPPD(OPD+IPPD):组织流程定义 8.组织流程专注 (OPF):组织流程...