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提起项目管理,可能各人都有自己的一套实施经验和原则,适合自己的才是最好的。小中型团队和大型团队的管理方法肯定有很大的不同,就如同软件本身,当规模比较小时,就相对容易控制,可是达到一定规模以后,如果没有有效的方法,就很难管理和控制。先从小型团队开始吧。
小型团队,一般不超过8人。在这个范围以内,人员之间的沟通代价相对还是比较正常的。作为PM而言,要明确如下几点:
1. 整个项目的最终目标是什么
没有明确和精确的目标,往往做到最后,都比较失败。 作为项目主管,在目标定下来之前,往往有义务去修正和引导,以确定最终的目标。 比如针对所有功能需求,这一次迭代,实现哪些功能,哪些可以不用实现,哪些需要加强,等等,既要满足产品部门的需求,同时也要充分考虑到团队成员的技能条件。
2. 更注重结果而不是过程
这可能是管理人员和技术人员的一个很大的不同。如果你是一个公司的顶级老板,你肯定不太会关注研发过程中的各种复杂的迭代过程,而只关注最终一次迭代以后产品的效果以及用户的体验,因为那才是真正跟产品市场相关的东西。作为PM,更多的精力要关注研发的阶段性结果,根据结果做进一步的进度安排。对于中间的过程,不宜投入太多的精力。一个很具体的任务,下达以后,要求一周以内完成,无论组员用什么方法,只要最终完成,达到效果,则是有效的。如果不能完成,则证明之前的安排有误。
3. 更能适应需求变化
对于合理的需求变化,PM必须能向组员有效的解释,并做出相应调整。一般情况下,很多组员是很排斥需求变化的,可是事实上,需求变化在项目研发过程当中是非常常见的。要想这种事情发生的少,在项目前期,就必须做非常明确的具体的需求分析,那个工作做得越细致,后期就会越轻松。相信很多人都有类似的体验。
4. 有效的源码管理工具
无论你是使用VSS, cvs, svn, git还是clearcase,必须得选择一个行之有效的源码管理工具来管理项目的源码,对于小型团队而言,svn或cvs,git都是够用的,如果习惯了VSS,也是可以的。最终的目的,是能把大家提交的代码,管理起来,按照项目或产品的各个阶段,形成多个版本分支。 如果没有源码管理,很难想像,如何维护一个产品1.0, 1.1, ....2.0等多个版本。 同样,针对项目文档,也有相应的版本,它们与源码版本应该是一致的。根据实际需要,可以放到源码库一同管理,所要做的,只是分配不同的权限。只有相关人员才有签入签出的权限。
5. bug跟踪管理
随着项目的推进,必须有一个bug跟踪管理来追踪系统的各种bug、功能完成情况。它与实际的进度任务安排是密切相关的。愿意花钱的,可以使用JIRA系统。也可以使用开源免费的的bugfree等系统。
6. 持续集成原则
必须做到每天至少一次全系统编译,得到安装包,然后基于安装包,有一次自动化测试,通过全部的基本功能测试集。只有这样,才能保证提交给客户的才是真正可用的。试想一下,如果没有这样的自动测试,只是简单的编译通过,然后提交给测试人员去做基本功能测试,整个周期必将大大延长。
在实际实施过程当中,有些组员,可能会比较容易主观的先check in代码,然拍屁股走人,不管后果,这种情况必须制止,那就是,当天,谁最后一个check in代码,他必须完成一次全系统编译,通过全部自动化测试,没有完成,不能走人。只有这样,才能保证项目研发的正常运转。
记得多年前,曾经看到过一篇介绍微软的产品研发,基本与此类似,谁当天最后一次check in代码,必须在顺利通过所有的编译之后才能离开。
7. 代码的有效review 和 check in
针对所有组员,在签入代码时,必须提供有效的注释,不要一个文件一个文件的提交,而是作为一个子任务整体提交。提交之前,必须得到至少1到2个人的review,才能正式提交。
8. 少开会,多面对面沟通
实践证明,频繁开会,并不能有效提高工作效率。日报,周报之类的,并不提倡。
9. 任务及任务时间表确定
通常,任务不应该是下达式的,而是商量式的,即把任务分配到最适合或比较适合的人的手上,关于完成的时间,要针求各个人自己的估算值。为什么这里用到“比较适合”,有时候,为了平衡组员的技能发展,比如在A离开时,需要B去“替代”,这时就可能要考虑替代性的任务安排。 时间估计,是比较头疼的事,有的人估算任务时间比较保守,3天能完成的工作,他可能说成4天;而有些人比较激进,3天才能完成的,他说成1天或2天;这就需要因人而异的进行综合界定,最终提交的进度安排,通常,都要*1.5,要留有缓冲时间。
10. 注重性能测试
性能测试,最好在项目实施初期就要拟定好目标和要求,它的结果有时候会决定整个项目的生死。
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