摘自:http://www.iteye.com/topic/1119832 及 http://fangang.iteye.com/blog/1345283
不能客户怎么说软件就怎么做。客户提出的原始需求往往是不考虑技术实现,基于非计算机管理的操作模式提出来的。他们提出的很多需求常常比较理想而不切实际,毕竟人家是非技术的。
同时,计算机信息化管理就是一次改革,对以往手工管理模式的改革。如果我们上了信息化管理系统,采用的管理模式却依然是过去的手工模式,新系统的优势从何而来呢?因此,我们做需求就应当首先理解现有的管理模式,然后站在信息化管理的角度去审视他们的管理模式是否合理,最后一步一步地去引导他们按照更加合理的方式去操作与管理。
一个软件项目的需求调研首先必须要进行角色分析,然后对不同的角色分别进行调研。需求调研的最初需要召开项目动员大会,这是十分必要的。但真正要完成需求分析,应该是一个一个的小会,1~3个业务专家,只讨论某个领域的业务需求,并且很多问题都不是能一蹴而就完成的,我们必须与专家建立联系,反复沟通后完成。
需求分析不是一蹴而就的,它应当贯穿整个开发周期,不断的分析确认的过程。
初次接触客户,对于项目团队意义重大。对方对你印象的好坏,今后如何与你交往,都在这个阶段被确定下来。然而,在客户至上的今天,与客户保持适当的谦卑是有必要的,但过于的谦卑却常常给项目日后的进程带来风险。为什么这么说呢?过于的谦卑,处处都是诺诺诺,客户说什么就是什么,就会使客户变得非常强势。这样的结果就是,客户提出了许多变态的、不太现实的、不合理的需求,而我们呢却是一味地服从,客户说什么就是什么。最后我们做得很累,结果却不能让客户满意。
正确的做法是,我们对客户提出的需求进行深入理解以后,运用我们专业知识,提出比客户的原始需求更加合理、可操作的解决方案,让客户感觉你说的正是他们想要的。如果能够这样,客户不仅能够欣然接收你提出的方案,而且会感觉你非常专业,你在客户心目中的形象也会无形中提高,使你有更多的机会提出有利于开发的可行方案,降低开发的风险。这毫无疑问会形成一个良性循环,但要做到这一点并不容易,我们需要在与客户接触的初期,就运用自己的专业知识在客户心目中形成威信。
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