第一:师兄文化,来的时候会制定一位资深的人员带着,这位资深员工就是师兄,师兄要给新人制定学习计划的,时间到了要有学习的产出,新人入职一个月后一般会有强调产出,比如框架和业务,技术等的学习文档,对现有系统的改进意见等等;
第二:培训很多
培训到位,入职有七天,有培训的 kpi,一开始培训的班长会给大家分组,班主任(阿里培训的专门班主任)会给大家定制任务,还要集体做一个有意义的事情,做什么需要每个团队自己想,比如有的团队是做公益,有的是去当一天志愿者,我们当时想的是一个主题:给父母写一封信。还有毕业大片制作,国王与天使的游戏。那个时候阿里的每个子公司的培训都有一个名字,百年淘宝培训(简称百淘)
,百年阿里(简称百阿),
百年支付宝(简称百支),再后面属于集团的子公司全部改名字叫百年阿里(简称百阿)。我当时是全脱产六天,需要占用周末一天,培训的内容各种各样,有高管面对面,类似淘宝的总裁CEO(我当时是老陆当淘宝网CEO,老陆是一个好人,记得当年年底老陆还单独发了一个淘宝红包)这样的分享,有每个类目的资深人员分享,还有一些文化历史的培训。然后有野外的拓展训练,准军训一样的。最后一天,是要有毕业典礼的,大家会把培训室搞的像过节一样,毕业典礼会邀请所有新人学员的主管参与,先放毕业大片(主要都是这六天培训的经历过程),当年还是我亲自制作的,所有班里的学员都要分组参与节目表演,都是自编自导自演。经过这六天的培训之后,大家的关系非常好,直到我离职之后还能经常保持联系。
阿里的培训是很不错的,针对一线的管理者(主要是是带人的leader,p6, p7,少量的8)基层管理者,针对中层管理者是三板斧那个我没参与过,高层管理者,主要是进组织部的p10,m5及以上员工,据说都是都是各个bu的总经理,ceo这样的层级来培训。
第三:鼓励创新;
一是专利奖金丰厚;从申请成功,到国家专利局受理,到专利授权,一系列的奖金下来还是挺多的;
二是启动赛马机制,我是第一届赛马的参与者,当时集团非常重视,希望可以内部孵化出来一些全新的业务,一旦评审通过,在组织架构上可以倾斜,配备专职的团队支撑(比如运营,产品,技术)。
第一届评委里面,高管云集,有现在阿里集团CTO,有去了滴滴当首席科学家的技术大牛等等,足见对当时赛马机制的重视。
第四:阿里喜欢什么样的人呢,信任,担当,责任心,皮实;为什么说皮实呢,我理解就是阿里里面压力比较大,可能在里面有各种委屈,所以需要大家有一颗坚强的内心;阿里早期提倡的,平凡人做非凡事,委屈但是钱给足了
第五:内网活跃,阿里内部有一个论坛叫阿里味,所有员工都可以随时发各种帖子,吐糟的,专卖东西的,线上问题反馈的,很活跃;让大家有了一个内部的沟通反馈渠道,据说,高官都是需要经常查看内部帖子的,疏导员工的情绪的;
第五:技术上一切都自动化
员工关怀和活动:三年香五年陈,合伙人(阿里全部合伙人也才三十几个左右吧)亲自授予戒指,非常隆重。
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