郑昀 汇总 20130320
职业化所包含的行为模式
——总有一些工作套路是可以带走的
(1)
-
任务已读回执模式
- 示范A
- 数据中心的应答
- 收到数据提取邮件后立即应答:
应答人:某某
数据提取时间:1小时
- 收到数据提取邮件后立即应答:
- 数据中心的应答
- 示范B
- 测试环境你提测的工程跑不起来
- 收到QA的通知后立即应答:
应答人:提测接口人
立刻过去排查?十分钟后排查?
是某某业务中心的问题,我找×××十分钟后过去排查
- 收到QA的通知后立即应答:
- 测试环境你提测的工程跑不起来
- 避免给其他部门留下泥牛入海毫无响应的恶劣印象
- 部门的专业形象来自于这些对外话术的细节
- 示范A
(2)
-
分歧升级模式(工作中与其他部门有争论有了分歧怎么办)
- 重要且紧急事务有分歧,逐步升级
- 问题快速升级,别等死
- 确认这一层没有解决,再升级,不要不尝试沟通就直接升级
(3)
-
不随波逐流模式
- 在日常工作之外、在流程之外,发现问题,提出问题,解决问题
- 主动出击,主动干预,不要被动地被其他部门 Push 你往前走
- 每天结束时想想今天有哪些“迹象”需要组织或部门或制度或流程或意识“Change”的
- 自己的命运自己掌握
(4)
-
免绕道模式
- 需要警觉的迹象
- 现象
- 本隶属于你的业务范畴,屡屡被绕道
- 原因
- 有可能你成为了别人眼中的瓶颈或障碍
- 第三方找其他人或人家自己干效率更高
- 现象
- 需要警觉的迹象
(5)
挑战/应答模式
- 史上最差应答模式
- Challenge:谁?
Response:我! - 没有主动纠正对方问题描述
- 没有主动做现状和背景描述
- 没有做原因调查
- Challenge:谁?
- 错误应答模式1
- Challenge:我觉得你们这么做有问题!
Response:你算老几!over。
- Challenge:我觉得你们这么做有问题!
- 错误应答模式2
- Challenge:有问题!
Response:不存在。over。
- Challenge:有问题!
-
正确的Challenge/Response模式
-
Challenge
- (设计)有问题!
- (开发)用不了!
- (数据)对不上!
- Response
-
名义规则
- 一旦定义这是Challenge
- 自动视应答者以部门名义出面回应
- 口头沟通、会议沟通之后,必须有正式Response邮件
- 邮件抄送双方部门各级主管
- 拒绝点对点应答!
-
事实规则
-
事实!事实!还是事实!
- 拒绝“我猜”“我听说”“我想”!
- 未走访、未掌握事实之前请勿Response!
-
事实!事实!还是事实!
-
定性规则
- 确认设计使然还是实施偏差
- 如是设计使然,
应答之后由更高一级主管
审视是否修改设计
- 如是设计使然,
- 确认设计使然还是实施偏差
-
正确顺序
- 定义问题
- 挑战者给出的问题描述多半不能直接使用
- 语法错误
- 术语错误
- 因果错误
- 甚至事实都张冠李戴
- 请应答者重新描述该问题
- 挑战者给出的问题描述多半不能直接使用
- 收集整理信息
- 将双方部门可能都不太清楚的背景信息整理出来
- 一定要统一认知!不要每次都在一堆废墟上讨论
- 调查和分析问题
- 5W2H分析法
- What
- 现象是什么?
- How
- 继续下去的话会怎么样?
- Why
- 为什么会出现这样的问题?
- When
- 什么时候开始出现这样的问题?
- Where
- 涉及哪些系统?C还是B?
- Who
- 与谁有关?会影响到哪些人?
- How much
- 波及面有多大?造成多少损失?
- What
- 用“5个为什么”建立因果链
- 刨根问底才能找到Root Cause
- 5W2H分析法
- 问题纠正
- 实施整改措施
- 实施短期纠正措施
- 预防
- 如何杜绝Root Cause?
- 吸取教训
- 应答
- 广播式应答
- 拒绝点对点应答
- 记住这是以部门名义发出的应答,它应该是一个终极权威回答
- 广播式应答
- 定义问题
-
名义规则
-
Challenge
- 为什么要强调正确的挑战应答模式?
- 50%的Challenge是误会产生的
- 没有统一的认知基础
- 不了解基本概念
- 无法区分因果关系
- 设计本是解决需求A的,但当需求B到来时……
- 没有统一的认知基础
- 50%的Challenge可能直指系统隐患
- 我们有义务找到隐患,close it
- 经受正确的、深入的、大量的Challenge是你进阶的助推器
- 50%的Challenge是误会产生的
(6)
大事件模式
- 收集足够多信息
- 堆栈信息
- 错误日志
- 数据库日志
- 操作历史
- 存储介质日志
- 描述问题
- 现象没有描述清楚之前,请勿急于下结论
- 构建证据链
- 给出结论
- 线下重现
- 纠正线上数据
- 制定防范措施
- 公开通报
- 纳入RCA案例库
赠图一枚
附赠语录几枚
#职场思考系列#1)代入式思考(不当甩手掌柜) http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2012/07/29/2613751.html ;2)挑战应答模式 http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2012/08/12/challenge_response.html ;3)学习东北战争好榜样 http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2012/05/01/1947_1948.html ;4)走出公司-进入产业-建立圈子 http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2007/07/15/818837.html ;5)细节和感觉三篇 http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2007/01/25/CarrerSurvive1DetailsAndFeeling.html ,http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2007/01/28/careersurvive2.html,http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2007/01/28/careersurvive.html。
网易汪源:
做 好运维多在于傻傻坚持一些基本法则。比如事故处理航天有二十字诀:定位准确、机理清楚、可以复现、措施有效、举一反三。杭研引进3年多,促使众多大大小小 的线上事故,都得到严肃认真的对待。特别是举一反三一项,有助于避免类似事故再次发生。单就这众多事故的良好的事实纪录,就已是不小财富
http://www.aqee.net/should-developers-have-access-to-production/
『Joel Spolsky有句话放在管理工作上很合适:“每人都有自己的一块领地。是谁的,就是谁的。如果一个管理者或其他人,想插手一个事情的管理方式,他必须保证自己是事情拥有者。拥有者有最终话语权。”』
孙陶然:
#昆仑的仑# 解决问题的第一步是确定一个明确的总负责人,一个没有明确负责人的问题是不可能被解决的。
=over=
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