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锁定老帖子 主题：重用管理和技术研究在软件公司的重要性
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| 作者 | 正文 |
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发表时间：2008-02-14
完全同意，为了不做重复的东西，为了提高开发的效率，在可控的边界下面，抽象并实现出共性的东西，提供非共性东西的模型实现支持。
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发表时间：2008-02-14
想吃苹果，那么学会种树浇水，如果别人都再等着吃，你可以选择自己种树自己吃或者给别人吃，如果你不想种树，却整天喊饿是件很可怜的事情。那些成天喊着种树可是连坑都没挖过得人是很可耻的
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发表时间：2008-02-14
LZ的想法，看起来很美！不过要想真正实施，还需要很多的方面的工作：
1、如何保证做技术研究的总结出来的经验、教训是基本正确的？或者应用在项目上是基本正确的？ 2、如何保证这些经验、教训能被正确的利用？ 3、如何评价这个技术部门的功效？如何控制整体成本？（不能想当然！） 4、如何保证这个技术部门做的东西是工业级的？（最讨厌的就是鸡肋一样的架构） |
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发表时间：2008-02-16
bluemeteor 写道 想吃苹果，那么学会种树浇水，如果别人都再等着吃，你可以选择自己种树自己吃或者给别人吃，如果你不想种树，却整天喊饿是件很可怜的事情。那些成天喊着种树可是连坑都没挖过得人是很可耻的
做这些事情是要组织保证，高层领导支持才行。自己可以种苹果，苹果是好东西。但没有高层领导支持，你就得种水稻，不种就得挨饿，公司也的挨饿。其实我们公司还存在另一比较严重的问题就是职责不清，我是技术总监，我还得带项目，还忙公司规范性和软件过程改进的事，杂事也很多。没有精力完全放在这些技术上面，要说坚持下来，靠激情，也能做下去，但我认为在组织里，这不是正确的做法，也不是好的做法。我们公司准备过CMMI，我想CMMI不一定能管用，但能让公司高层领导认识到职责分工明确的重要性。所以，我知道苹果好吃，也有种苹果的方案和构想，但是领导认为他不需要苹果，他要种水稻就行了，我一个人种苹果太傻了。我也想过另外一种做法，就是可以在各个研发部门设立技术经理的岗位，这些人可以协助我做这些事，也不用成立新的部门。这件事，是临时工作组，还是部门，还是单独的职位，需要的都是决策者的支持，其它都已经不重要了。公司大了，过程和职责都要明确，否则就会紊乱，一团糟。 |
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发表时间：2008-02-16
hyhongyong 写道 LZ的想法，看起来很美！不过要想真正实施，还需要很多的方面的工作：
1、如何保证做技术研究的总结出来的经验、教训是基本正确的？或者应用在项目上是基本正确的？ 2、如何保证这些经验、教训能被正确的利用？ 3、如何评价这个技术部门的功效？如何控制整体成本？（不能想当然！） 4、如何保证这个技术部门做的东西是工业级的？（最讨厌的就是鸡肋一样的架构） Re 1: 实践就是检验这些的标准。不过，这些东西是很难量化的。但也有一些判断标准，比如产品周期短了，维护软件成本低了，开发效率提高了，加班少了，有积累了，不用每次重新发明轮子了，工作效率提高了。 Re 2: 按照我原来的想法，这个正是这个部门的职责。 Re 3: 好处不是马上见到，评价还真有些困难。即使这样做真的最后没有什么用，我觉得也需要去尝试和实践，如果什么都不去尝试，都怕，那怎么可能进步。关于成本，做什么事都需要成本，就像质量保证，没有它事情也有可能做好，但为什么很多公司都需要质量保证呢，因为有了它，就从组织上保证了过程的质量。质量保证也需要成本，它的成果也是很难评估的，做的时候程度也可以粗，可以细，但这个工作被一般公司都作为专门的职责来对待，说明它确实是有价值的。回过头来看，软件重用确实是花成本，见效慢，但它是有价值的，有很多国外软件公司重视就是证明，应该把它作为专门的职责来对待，应该是公司的一个重要工作。 Re 4: 你所谓的工业级的是什么样的啊？我们不需要做成工业级的，我们又不是卖平台（除非以后专门干这个），它只是产品线的支撑，可以说是公司级的，这是定位。第二，哪些平台不是逐渐发展起来完善的，做成什么样，和认识深度有关，和架构师经验有关，和定位有关。说白了，就是要有做工业级的决心和信念，但是还是要从公司的实际情况出发。Eclipse的插件体系结构一开始不也是自己的，后来使用OSGI了，中间也发生过很大的改变，这个是发展的必然。 |
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发表时间：2008-02-16
tin555 写道 强力支持楼主的方式.其实我认为这个部门是做为一个公司的技术核心,支持和维持公司的代码的,可提供技术支持.可进行公司框架设计..也可对项目组成员代码进行监督(让大家写出好代码),这样不是很好吗?为什么会出现否定意见??
不是否定意见，而是公司没有表示明确支持，我是一直用邮件和公司领导沟通的，领导估计没心思，忙着搞资本运作呢。 另外，我觉得让开发人员写好代码，有几个方面，一个是要有一份公司级的编码规范和最佳实践，并逐渐完善。另外就是靠项目组内的Code Review，再就是为新人要指定师父，经常指导，这种传统的做法还是很有效的。监督的事由质量保证去做了，不过对于写出好代码，最终还是要开发人员水平提高，监督只能起辅助作用。 |
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发表时间：2008-02-16
一蓑烟雨任平生 写道 重用管理和技术研究能否分成两块来分别考虑？
重用管理针对以往历史项目的可重用部分进行抽取、标准化管理，可以由CTO通过技术管理部门下达计划和管理考核办法，逐步在生产项目中进行重用部分的实施，并基于采纳情况，对贡献者给予奖励，对违反管理办法的给予惩罚，这项工作可以先动，用不着说太多，关键要先动起来。作为CTO应该可以推动，不需要太多的资源，刚开始的时候不用做的很大，先把一些标准化的工作，比如界面标准、权限管理等内容交给生产项目的负责部门，由他们进行整理，然后进行评估改进，形成标准，具体的工作不脱离实际开发部门。这事慢慢来，一件一件的做，领导那边只要你能说清楚，一般应该问题不大，项目考核中加上“重用资源贡献情况”、“标准使用情况”即可。 技术研究对于服务型项目型企业来说，成立一个独立的部门有些奢侈，这是我个人的看法，项目紧张，能做技术研究的人都是能力很强的，公司领导会觉得把他们放到项目里面更有作用，另外独立一个部门，对企业来说动静太大，处理不好容易出现各种问题，比如人事、薪资和考核，领导会有顾虑。目前一般谈到的技术研究往往是框架设计，CTO如果要跳出来自己来做，弊大于利，首先脱离具体的生产项目和部门，资源不足，做出来的东西是否能合适也未可知，再者CTO不应该去剥夺开发部门的乐趣，框架设计开发所带来的成就感应该交给开发部门，CTO更多的是组织资源提供保障。建议找一个具体的项目，就框架的一个具体内容对开发部门提出要求，由项目组来通过具体项目完成，结合重用管理的政策，激励开发部门带着目标去逐步完成技术研究，这时候CTO可以在项目的几个节点组织相关部门的技术骨干进行评审。等到效益出来后，再看是否需要独立出一个团队出来。 说的很实在。 关于重用资源这块，有领域模型，有文档，有组件，还有知识经验等。组织收集这些，我认为需要专门人的，领导给我1个人，哪怕是实习的也好。不过这块确实可以慢慢的一件一件的做，我们公司没有绩效考核评价体系，如果我一个人推动，很难做。做项目的肯定以项目为主，目标定在这里，就不可能两者兼顾。领导给态度，给资源就好做的多。我现在也成立了一个平台项目组，组成员也是部门里的技术骨干，但都被拖在项目里，为了项目还经常加班，你说哪有心思做这个。 关于技术研究，我想另外一个做法是设立技术经理岗位，放在研发部门里，我来统一管理和组织，这样做不像成立部门动静那么大，也比较可行。具体的项目一般都有进度的限制，完成功能都是首要任务，哪还管的了重用框架啊。如果项目周期长，这确实是是一个好办法。 |
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发表时间：2008-02-17
怎么感觉gurudk就自己一个光杆司令，公司没有一个技术管理部或者项目管理办公室这样的部门吗？
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发表时间：2008-02-17
重用管理的话，搞个PMO （参看 http://blog.csdn.net/crownconsulting/archive/2008/01/02/2010252.aspx），把Project Manager作为一个pool，搞一个leader，负责制定些规章制度和PMO组织发展计划，定期不定期把PMs召集起来。
重用技术的话，软件开发公司和业务公司内部开发部门会有些不同。一般可以有R&D Dept或者EA Team来承担。如果你是50~200人的团队，在初期，建议从每个项目组找总共5~10个有经验的核心开发人员，组成一个虚拟的SA (system analyst, system architecture, whatever)团队， 有CTO的或者特有公信的人lead（找不到这样的人可以考虑轮值lead ），当然也是从制订些规章制度和发展计划开始，可以做的事情很多。通过这种虚拟的团队，一可以避免技术团队太脱离业务开发，二来老板和业务开发团队不会老觉得这拨人一天不干正事。当然虚拟团队的同志会比较忙一些，但是从个人发展的角度来说，应该会比较乐在其中。 |
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发表时间：2008-02-17
evanyuan 写道 重用管理的话，搞个PMO （参看 http://blog.csdn.net/crownconsulting/archive/2008/01/02/2010252.aspx），把Project Manager作为一个pool，搞一个leader，负责制定些规章制度和PMO组织发展计划，定期不定期把PMs召集起来。
从哪本书里抄过来的吧，你在哪个公司成功实施过？能够这么做的条件是什么？ |
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