心智成长

——来自《哈佛商业评论》的文章

 

伟大的领导人与一般领导人不同的地方，不是个性或者理念，而是“行动逻辑”，也就是他们如何解释自己和他人的行为，以及如何维持权力或者防止威胁。

 

“每家公司都需要“转型领导人”，他们能领导变革、提高获利能力、扩大市场占有率，并改变产业的游戏规则。不过，少有高阶主管了解，要成为这样的领导人，需要哪些独特的强 项。结果，高阶主管错过了发展这些强项的机会，造成自己和公司都未能达成预期目标。 要如何避免这种情况发生?首先，我们要了解，伟大的领导人和一般领导人不同的地方，并 不是个性或是理念，而是“行动逻辑”，也就是他们如何解释自己和他人的行为，以及如何 维持权力或防止威胁。 有些领导人倚赖的行动逻辑，会妨碍组织的绩效。举例来说，“机会主义者”相信，要获得 胜利，就要不计任何代价，而且常要利用伤害他人，以便获取私利。很少有人会长期追随他 们。其他类型的领导人则是有力的变革推动者。特别是“策略家”，他们认为，组织的各个 层面都应该可以开放讨论和转化改造。他们的行动逻辑，让他们能挑战限制组织的看法，并且克服变革的阻力。他们创造了让人信服、共同分享的愿景，并领导务实的计划来实现那些 愿景。 虽然“策略家”很罕见，但你可以培养这类型特有的强项。该怎么做?诊断目前的行动逻辑，然后努力提升。获得的回报呢?你可协助公司推动所需的变革，以达到卓越的境界。”

 

这7类，分别是：

 

 

1、机会主义者（5%）：自我为中心，操控他人，向外看原因，破坏规则，扩大自己的权力。专注控制周遭的世界。

 

 

2、外交官（12%）：小众团队，取悦高阶同事，回避冲突。专注控制自己的行为。

 

 

3、专家（38%）：追求完善地思考、持续追求改善效率和完善。个人贡献者而非好的经理人，因为确认自己一定对的，蔑视专业不如自己的人提出的意见，不赏识情绪智慧。让自己在职业上和个人生涯的知识更完善，借此来进行控制。【转变案例：（珍妮）了解到，自己总是习惯采取批评的态度，但自认这是“有益的客观”态 度，而这种态度使她与别人疏离，并产生了不信 任。参考同侪小组的回馈意见之后，她开始进行一 连串私人的小型实验，比方说提问，而非批评。她 明白不应去看别人的缺点，而应清楚了解自己可以 有哪些贡献;如此一来，她就可以开始从“专家” 转移到“成就导向者”的行动逻辑。】

 

 

4、成就导向者（30%）：理解复杂的外在世界以及之间的关系，开放接受反馈，接纳模糊；抑制创意思维。和专家型下属可能会有冲突，不过可能是建设性的冲突，促进创意或者改善，提升竞争力。

 

 

5、个人主义者（10%）：了解无论本身或其他行动逻辑都不是自然的，是被驱动和创造的；完整观点看待个性以及与他人链接方式，并沟通顺畅。与成就者差异在于了解原则和行动之间、组织的价值观和执行时候可能会有冲突，带来紧张状态、创造力、以及追求发展的动力。忽略一些认为不重要的规则惹恼同事/上司。（sharon VS 成就导向的执行长）

 

 

6、策略家（4%）：专注于组织的限制和认知，这两者也可被讨论和转变。“个人主义者”擅长跟有不同行动逻辑的同事沟通，“策略家”则专精于各项行动和协议对组织产生的后续影响。“策略家”也擅长横跨不同的行动逻辑，创造 能鼓励个人和组织转变的共同愿景；更为娴熟处理冲突以及处理人们本能抗拒变革的情况，有效的变革推动者；策略家着迷于三种不同层次“个人关系、组织关系、以及国家与国际的发展”；关心社会的经营理念，高度协力合作的方式执行，把理想主义者的愿景，和务实、及时的做法以及合乎原则的行动全部整合在一起。

 

 

7、炼金师（1%）：“炼金师”不同于“策略家”之处，在于炼金 师会以具有历史意义的方式，来更新、甚至重新创 造自己，以及组织的能力。“策略家”做完一项任 务之后再转到另一项任务，但“炼金师”具有非比 寻常的能力，能同时处理多重层面的多种情况。 “炼金师”可以跟国王谈话，也可以和平民聊天。 他可以处理当务之急，而又不会遗忘长期目标；每天，每位“炼金师”都参与多个组织，并 且都有时间处理每个组织的议题。然而，他们并非 一直都在忙碌，也不会连续投入很多时间在一项活 动上。“炼金师”通常都充满魅力，而且是意识极 清明的人，遵循高尚的道德标准。他们强烈专注在 事实和真理上。或许最重要的是，他们能把握住组 织历史上独特的时刻，创造出能打动众人情感和理 性的符号和隐喻。（举例子显性化感知和带来冲击触动：保守金融服务公司CEO穿上运动服而不是条纹西服上班，不提为什么，几个周之后谈论服装，借此指出公司要突破传统，更灵活迅速往前。）

 

文章在描述完其中类型之后，去提出中间转型成长的契机。（在我的理解中，核心是：觉醒，Wake up，能够感受到自己的状态。可能是被动的，也可能是主动的。）

 

总结下文章中提到的四种方式：

 

1. 一系列负向情绪带来的转变。比如文中的珍妮，经历了对体制失去信任，以及无聊、烦躁、倦怠、忧郁，甚至愤怒的感觉。她开始探究与自己有关的各项问题（基于痛苦情绪状态下的反思。在《领导者的意识进化》那本书中，特别提到了巨大的负面情绪中的无解之境，是心智成长的关键契机）；

2. 从身边的人观察到。即，在具备更有效行动逻辑的人们身上，直觉感受到一些特质，而且愈来愈受到那些特质吸引；

3. 外在事件的驱动，比如岗位角色变化、新环境的挑战、组织流程改变等，也触发改变。比如给予主持会议的机会、公司倡导的开放反馈坦率辩论的精神等；

4. 刻意安排的培训支持、外部专家顾问的面谈/行动逻辑评估/行动计划制定以及支持。

    

 

 

（这说明我们既需要不断通过自我的反思复盘去洞察自我，也需要从优秀的人身上去观察和学习，找到成长的路径。而以上第三点，更重要的是揭示了如果我们是一个无论大小的团队管理者，有着为团队提供成长氛围和机会的重要度以及需要去担的责任。）

 

 

以上在追寻新的类型的旅程，也往往会体现在个人的 转变上：准备好要转变的领导人，会开始发展新的关系。他也可能会探索灵性修行的新形式，或是专注定心和自我表达的新形式，比方说演奏乐器或练习太极。

 

之后，文章提出几种类型的转变契机。

 

1、从“专家”到“成就导向者”。培训课程《目标管理》、《有效授权》、《团队管理以达成果》等，以灵活策略获得成果，而不是某种正确方式。帮助专家练习新的对话如“你可能是对的，但我想知道，是哪些原因让你这么想”。需要鼓励“成就导向者”的能力，如及时交出成果、管理绩效的能力、执行策略优先事项的能力。中间需要留意“专家”的成就导向，如何在发挥专业的同时，去承担管理责任，可能是虚拟的责任（非授权领导力）。

 

2、从“成就导向者”到“个人主义者”。成就导向者着重于个人的驱动力和最后成果。转变的核心干预措施，必须鼓励转型中的领导人提高自我意识，并且更注意到其他的世界观。在企业和个人的关系上， 领导人必须体验到，对话和倾听并非理所当然、用 来沟通既定想法的工具，而是本质上具有前瞻性思 维及创造性的行动。“成就导向者”透过探究，以 确定他们(以及他们所属的团队和组织)是否实现 了自己的目标，以及如何更有效地达成目标。然而，发展中的“个人主义者”开始自行探究和思考各项目标，目的是改善未来的目标。此时，年度发展计划也许可以提供很重要的助力。年度发展计划 通常会设定新目标，并且透过探询和信任的对话来 制定计划内容，而且由高阶主管教练积极支持，同时在计划周期结束时，仔细审查计划的执行状况。（主管花在和团队同学的年度计划制定、关键对话、阶段回顾、日常1-1上是多么的重要）文中还举例子Sharon和执行长，让执行长（成就导向者）换位到Sharon（个人主义者）角色扮演，教练以执行长角色去询问。中间的核心：教练并不是单方面提供意见，告诉执行长他该做什么，而是跟他以角色扮演方式进行了可能的对话， 展现一种新的做法，让执行长判断角色扮演当中的 那种关系，是否为积极正面的关系。重点并不是要 教导执行长新的对话技巧，而是要让他更习惯“个人主义者”如何观察、理解周围的世界，并了解什么样的回馈意见，可能会激励他进一步学习。这些采用新式倾听和谈话方法的实验，能逐渐化解在转型期的学习过程中会感受到的恐惧。

 

 

3、挺进并超越“策略家”。行动逻辑，不是探寻一些具体的个人技巧层面的做法，在协力合作基础上，打造专案、团队、网络、策略联盟和组织机制时，探寻需要用到哪些知识以及采取什么行动。除了道德与心灵导师，更侧重于去与关系中的“同儕”相互指导和学习（董事会成员、高阶主管、或某学科领导人），永续的社群形式，相互挑战和启发，去感受协力合作以及更大的责任（社会责任）；专门的培训（长期，一两年）也能帮助“策略家”行动逻辑发展（重复、密集的经验，提醒参与者感受这一切，且持续提供不和谐的冲击，刺激他们重新审视自己的世界观。教练学习提供了类似情景。）

 

 

个人风格，也适用于团队风格。从长远看，最有效的团队，是具备了“策略家”文化的团队，业务挑战被当成了个人、组织成长与学习的机会。（组织中推行DDO的意义）当然，辅助的，需要建立一个发挥、鼓励、正反馈的环境，让更多的人看到“标杆”。文章举例子是让组织中的成就导向者看到积极主动参与的人获得了提拔去领导跨部门的团队。然后越来越多的人体验到共同领导、相互测试彼此的假设和做法，以及能协助他们发展成为领导人的个人挑战。（这一点，也很像从M2的个人，到M2的团队。）

 

文章也提到大部分团队是以“成就导向者”运转，相对于“策略家”团队，主要为缺失“放慢脚步耐心思考”，忽略有关目标和假设的问题，可能错失创意机会。而其他的如专家、外交官方式运营的团队，则会相对更为低效。个人主义者团队形式比较少见，出现在创意和顾问咨询、非盈利组织中，花较多时间反省和讨论目标、假设以及工作事务，可能难以快速做出决定。

 

 

好消息是，同个人一样，团队也可以改变风格。领导团队的转型，主管必须从自己开始做起，改变行动逻辑。比如，从改善团队讨论问题的方式开始（不愿意改变的领导者需要被替换掉）。文章举例子，这种改变的结局：这种 转变也影响到团队和组织的气氛:功能一旦划分好后，团队学会接受和整合成员的不同意见。员工调 查结果显示全公司的参与度提高了。外界开始认为 这家公司领先同业，这意味着公司更能吸引到顶尖 的人才。到了第三年，公司的营收和获利都遥遥领先业界的竞争对手。

 

 

文章最后提到：领导人的发展旅程绝非稀松平常。有些人 在一生当中都没有太大改变;某些人则有重大 的改变。尽管基因扮演了不可否认的关键角色， 但人类的本质并非固定不变。那些愿意下功夫发 展自己、提升自我觉知(self-aware)的人，几乎 一定会随着时间，演变成真正的“转型领导人”(transformational leader)。只有少数人可能会成为 “炼金师”，但许多人会希望、也有潜力成为“个 人主义者”和“策略家”。协助高阶主管和领导团队检视行动逻辑的企业，能获得丰富的报酬。

 

 

 

（不由想到这几个词：Wake up, clean up, grow up, show up.）

 

from https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIyODE0Nzk3Mw==&mid=2247485998&idx=1&sn=b6c0a34f66b7a8b439b2aef9dbbf56fb&chksm=e8571c44df209552bf55975b8599db3f7b3bbcef47a14420fc764e858eec889d7ac8f6277f7d&mpshare=1&scene=1&srcid=0804KtMgI5y48t7ukGTXM25G&sharer_sharetime=1596555230825&sharer_shareid=bb032e61c5b4a52edd003542a73e8ba3&key=703f92d427ffe9d1a82993a134898553baa164ef79dc8a3c1ebe549f7f3c40262282e7a868e386bd8114e156b65230f9fd7919d82b9685c2fd870a7dd42c0f45f0e86952abeda9617e49211768a47cec&ascene=1&uin=MTkyMDA0NjgyNA%3D%3D&devicetype=Windows+10+x64&version=62090529&lang=zh_CN&exportkey=AewJRqIcsJqXZ20sZPrO%2BhQ%3D&pass_ticket=SB3KqskhgW%2BUKqpM%2Bxad59G1TjeB37h26AqBbRJW4GIcpTeQ%2BnEXVqbVmq4dOopa