来自中国卓越绩效企业的启示

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改革开放带来的红利正在逐渐消失，中国企业在下一个发展阶段靠什么成就卓越绩效？

作者：李纲 发布于：2008-12-20

中国经济正面临一个发展拐点。一方面，改革开放带来的红利正在逐渐消失，比如相对低廉的劳动力成本、资源成本以及利用这些资源对环境造成影响的成本，还有相对低廉的资本成本。当这些红利消失的时候，在中国，什么样的企业可以发展壮大，什么样的企业会走向衰亡？

埃森哲最新发布的《鱼跃龙门——面临新挑战的中国企业卓越绩效之路》研究报告从6000家上市公司当中挑选出500家卓越绩效企业，分析它们成功的原因，有哪些经验可供其他企业借鉴。我们发现，从2003年到2006年，中国企业的营业额平均年增长速度是21%，但2007年降为百分之十几，这说明在金融海啸来临以前，中国企业营业额的增长已经放缓。在盈利性方面，中国高绩效企业的状况与国际同类企业的差距在缩小，而一般绩效或低绩效企业与国际同类企业的差距则在不断拉大。中国企业都在赚钱，但高绩效企业盈利水平在增加，低绩效企业则在下降。在投资回报方面，高绩效企业的投资回报逐年增加，一般绩效的企业呈缓慢下降趋势，而低绩效企业则在快速下滑。

要成为卓越绩效企业，需要从三方面来考虑，即市场聚焦和定位、独特能力和绩效底蕴。

市场聚焦和定位，是指企业需要在恰当的时间进入恰当的市场，而且能够为下一个重大举措做好准备。在中国卓越绩效企业中间，我们普遍发现他们在向价值链上游拓展的同时，能够注重价值链各个环节的定位。无论是产品设计、开发、生产、销售，都能够比同行或可比的企业做得更好。在价值链扩展上，企业能够在管理、创新、运营等各方面向国际先进水平看齐。鄂尔多斯公司的羊绒产品已经占据了全球30%的市场份额。在过去的几年中，它除了继续寻求和保持自己在生产上的优势以外，还向产业链的上游以及下游扩张，在全球几个大城市建立了30多个品牌专营店。

中国的卓越绩效企业有一个很有意思的特征，就是他们非常清楚，如果要变成一个全球性的企业，首先要变成一个超级本土化的企业，并且它们比其他企业更注重在一线城市做强做大，而不是盲目走到二三线市场去。现在所有的企业都在由低附加值向高附加值转型。90%的高绩效企业的投资重点都是在提升产品附加值和提高服务水平上，而50%的低绩效企业把投资放在如何维持成本优势上。所以一个企业如果不积极主动地将投资重点放在提高产品价值上，那么当低成本红利消失的时候，他们将面临非常大的挑战。

企业的独特能力不仅指能力本身，还包括它建立能力以及运用能力的独特方式。第一，所有的卓越绩效企业都特别重视多种形式的创新，不仅是产品、技术的创新，也包括管理、文化、组织等方面的创新。比如海信，作为国内众多的电视机生产商之一，海信特别重视拥有自己的技术。它在几年前就花了数亿元人民币开发一些像液晶显示膜、混合数字信号处理器这样独有的技术，这样就决定了它在整个竞争非常激烈的行业中领先于其他同行；在2007年，它的净利润增长了50%以上。第二，建立创新的机制，把创新的基因内嵌在整个组织、流程以及激励机制中。卓越绩效企业都有明确的衡量创新结果的激励机制以及标准，他们都牢牢地记住“以客户为中心”的理念，并遵循这样的业务模式。

在客户服务上，以客户为中心理念的实施需要调整企业的经营模式。从埃森哲另外一项关于客户服务的研究报告中可以看出，中国的消费群体对于现在产品的客户服务都不是很满意。70%以上接受调查的中国客户认为，产品的客户服务水平的好坏会对他是否选择产品起决定性作用。因此卓越绩效企业会着力提升客服水平，甚至会因此调整企业内部结构，这也是构成中国高绩效企业的独特能力之一。

企业的绩效底蕴是企业得以超越对手的根本文化特征和理念。卓越绩效企业都特别注重人才驱动型的文化。例如中海油长期以来一直以事业平台和有竞争力的薪酬吸引人才；天威保变在企业发展的目标中把员工利益与企业利益的共同增长作为目标。卓越绩效企业利用信息技术加强竞争优势。低绩效或一般绩效企业都把信息技术看作是企业的成本，而卓越绩效企业把信息技术看作是利润的一个来源，看作是它企业核心竞争力的一个部分。最后，卓越绩效企业都高度重视可持续成长，无论是现在还是未来3 年都十分注重在环境方面的投资。

(本文是埃森哲大中华区主席李纲在第八届经理世界年会“商业趋势2009”论坛上的演讲，周应整理)