寻找下一个联想

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通过启动大规模的直接投资，柳传志希望联想能够成长为世界级的企业集团。

作者：冀勇庆 发布于：2009-9-20

 

9月8日，北京万达索菲特大酒店的七层大厅里挤满了100多名记者，他们正在焦急地等待联想控股有限公司（以下简称“联想控股”）新任董事长柳传志的出场。

在 此之前，联想控股的股权转让已经水落石出：中国泛海控股集团有限公司（以下简称“中国泛海”）以27.55亿元的代价入股联想控股。经过这次股权转让之 后，原大股东中国科学院国有资产经营有限责任公司（以下简称“国科控股”）的持股比例从65%下降为36%，仍为第一大股东；联想控股职工持股会仍然持有 35%的股份；中国泛海则以29%的股份成为第三大股东。

引入新股东后的新联想将向何处去？大屏幕上打出了几行大字：“以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这就是联想控股的愿景。

望 着台下联想大家庭的员工们，柳传志缓缓地解释着字里行间的含义：“联想控股绝不是一家只追求财务回报的公司，而是要在若干领域内形成自己的核心企业，当然 也包括服务业，以实现产业报国的愿望。而且，我们要在世界范围内有影响力，要有吨位，有当量......我们要做一家伟大的公司。”

柳传志 讲完之后，联想控股旗下的各家子公司联想集团（HK，00992）、联想投资、融科置地、弘毅投资、神州数码（HK，00861）的管理层代表分别上台发 言。最后上台的联想控股常务副总裁吴亦兵给出了联想控股的近期目标：“我们要在5年之内，协同各家子公司使公司总体的价值增长1~2倍。”为此，联想控股 计划在清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务以及与内需相关的行业等5个领域投下100亿元的重注。

这也意味着需要再造一个联想。对于一家营收规模已经达到1152亿元的重量级公司来说，这并不是一件容易的事情，柳传志和他的团队能够如愿以偿吗？

解决后顾之忧

要再造联想，柳传志还必须解决一个至关重要的问题：联想必须成为一家真正的民营企业。只有这样，即使他退休以后，联想仍然能够按照他确定的轨道继续走下去，而不会因为中科院领导的变动发生偏移。为了完成这个国退民进的过程，他花了整整25年的时间。

1984 年，13位已经不年轻的中年人聚集在中科院计算所的小平房里，拿着20万元的启动资金，成立了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，也就是联想的前 身。那时候的联想还是100%的国企，柳传志非常感谢中科院能够给联想创造一个非常宽松的经营环境。公司创办之初，他就争取到了中科院计算所给予的人事、 财务、经营决策三项大权，这在当时的国企中也是少见的，联想也一直被称为“国有民营”的典范。

此后，尝到民营体制好处的柳传志从没放弃将联 想转为“民有民营”的努力，只不过个性谨慎的他从来没有想过正面挑战国家的政策红线，而是采取了“绕着走、拐大弯”的策略。1992年，在他的争取之下， 联想脱离计算所交由中科院直接管理，从而获得了更多的政策筹码；1993年，他申请将联想45%的股权量化到个人未果，最终从中科院手里拿到了35%的分 红权；1997年，他又通过现金购买的方式，将35%的分红权落实成了真正的股权。

这25年里，他也曾经历过好几次险情，如果不是历届中科院领导一直保持着非常开明的态度，在关键时刻多次鼎力支持，他很有可能已经像很多国企的企业家一样，成为改革的牺牲品。

但 是，这种宽松的“国有民营”模式只是建立在柳传志与中科院历任领导良好的个人交情之上，它非常脆弱。2003年6月，国资委主任李荣融在一次讲话中突然表 示，今后国资委监管的范围将包括联想、方正这类科研院所主办的企业，这让柳传志吃惊不小。2005年初，他专门前往国资委拜会李荣融，在座的还有国资委产 权局和企业改革局的两位副局长，他小心翼翼地求证国企改制的政策红线。这次拜会最终达成了很好的效果——李荣融表示，国资委对于联想只有指导和建言的权 利，没有监管的职能。据说拜会出来的时候，柳传志的表情已经变得轻松起来了。

如今，已经65岁的柳传志希望能够一劳永逸地解决这个困扰着所 有国有企业的难题。为此，他必须给自己再找个新老板。中国泛海董事长兼总裁卢志强是值得柳传志信任和托付的人。他们两人都是“泰山会”的会员，这是一家国 内顶级民营企业组成的聚会性质的机构，会员只有联想控股、四通集团、中国泛海、远大集团、复星集团等十多家民营企业。当初，“泰山会”的秘书长希望全体会 员企业共同投资办一家公司。拗不过大部分企业家的兴致勃勃，柳传志也投了一部分资金进去，结果不到一年公司就出现严重亏损。最后还是卢志强主动将公司接了 下来，给大家一个满意的结果。此后，中国泛海与联想控股也有过财务上的往来，一直都是非常诚信。“我跟他的接触之中，我觉得他的好处就是非常诚信，说一是 一，说二是二。”对于卢志强，柳传志给予了很高的评价。

“泛海加入以后，更能够从股份角度说明联想是一家民营企业了。”这次股权转让之后， 虽然国科控股仍然是联想控股的第一大股东，但是职工持股会和中国泛海两家民营股东的股权之和已经达到64%，超过了半数。在新组建的董事会中，两家民营股 东的代表占据了3个席位，超过了中科院的2个席位。

根据股权转让的约定，中国泛海将是纯粹的财务投资人，不会改变联想控股的战略方向和管理层，这也使得柳传志得以放手布局联想控股的未来。

为什么做直接投资

直接投资的棋局其实在去年已经初见雏形。来自麦肯锡的吴亦兵在去年正式加入联想控股，负责加强原来已经在运作的直接投资业务。所谓直接投资，也就是联想控股直接入股被投资企业并长期持有。去年下半年，直接投资业务已经初具雏形的联想控股已经准备向外界隆重推出。

但 是，一件更紧急的事情使得柳传志被迫将这件事情搁置下来，那就是联想集团经营状况的急转直下。对于柳传志来说，联想集团既代表了联想的过去——联想就是依 靠汉卡和PC起家的，也代表了联想大部分的现在——2008年联想控股的营收为1152亿元（截止到2008年12月31日），而联想集团 2008/2009财年的营收则高达149亿美元（截止到2009年3月31日），由此可见联想集团在联想控股中举足轻重的地位。

从去年下 半年开始，在金融危机的重击之下，收购了IBM PC的联想集团陷入了危机。北京奥运会并没有给联想集团带来预期的业绩提升，2008年第4季度，联想集团的销售额同比锐减了20%，亏损高达1亿美元。 尽管不断地回购股票，联想集团的股价仍然从5.6港元一路狂泻至1.4港元。

忧心忡忡的柳传志开始来回奔波于中美之间，试图说服联想集团董事会的两名外方董事同意撤换力不从心的CEO阿梅里奥。经过反复考虑，为了稳定住联想集团的军心，已经淡出多年的他不得不重披战袍，重任联想集团董事长。

幸好还有投资业务。2001年，联想控股开始涉足投资领域，先后成立了两家投资管理公司（联想投资和弘毅投资）。经过8年的发展，联想投资和弘毅投 资先后募集了多期基金，投资了众多的项目，即将进入大规模的收获期。而联想控股既是两家投资管理公司的股东，又是基金的有限合伙人（LP），将获得丰厚的 回报。也正是由于投资业务的欣欣向荣，才使得在“家里的顶梁柱”联想集团遇到重大挫折的情况下，联想控股并没有出现任何的资金问题。

而且， 投资业务即将给联想控股带来数额可观的现金流。“我们旗下的两家投资管理公司总共募集了大约260亿元的基金，已经陆续进入回报期。我们在基金中所占的比 例大约是30%~50%，这些基金的回报是3~8倍......加上其他被投资公司（联想集团、神州数码和融科置地）的上市、分红和减持，我们估计能够用 于直接投资的资金将不止100亿元。”联想控股常务副总裁吴亦兵透露。柳传志也表示，“资金应该不是最大的瓶颈。我们的能力是瓶颈。”

如果联想控股的掌门人不是柳传志而是其他人，在拿到巨额的现金回报之后，也许会选择继续投资，做个纯粹的财务投资人。可是，放在柳传志身上，这还远远不够。基金追求短期回报的特性决定了他们不可能打造出一家世界级的实业型公司，因为那是需要长期的经营才有可能实现的。

在柳传志的心目中，他希望联想能够成长为像通用电气、长江实业那样伟大的公司，他们也做投资，但是他们更是兢兢业业地做实业，并且同时在多个行业中占据了世界一流的地位。

仍 然还在高速增长的中国市场也给联想留下了众多的机会，正如当年IT行业在中国的飞速发展培养出了联想集团这样的世界级企业。经过反复研究，联想将自己未来 的投资方向定在了清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务以及与内需相关的行业这5大领域，希望从中发掘出第二家联想集团。

当然，这并不 意味着联想会像撒胡椒面一样在5大领域平均用力。在吴亦兵演示的PPT中，在“金融服务”的后面打了个“*”号，并在下面注明“择机进入”。“金融服务是 个高度的限制性行业，需要寻找合适的时机。”吴亦兵认为。在这些限制性领域，作为民营企业的联想控股也许会遭遇“看不见的天花板”。此时，柳传志可以向自 己的老朋友卢志强讨教更多的经验，后者不仅成功地入主民生银行，还打入了同样高垄断的能源行业。

联想式投资

让柳传志信心满怀的原因很简单：过去8年的时间里，联想控股旗下的两家投资公司已经总结出了典型联想风格的 投资模式，实践证明非常有效和成功。如今，他们完全可以复制到直接投资业务当中。那么，直投业务的制胜之道是什么？柳传志认为仍然还是联想的管理三要素： 建班子、定战略、带队伍。

首先，他认为自己找到了合适的带头人——吴亦兵。从1996年加入著名管理咨询公司麦肯锡之后，吴亦兵在那里工作 了12年之久，先后担任过麦肯锡北京分公司总经理、亚太区并购整合业务总经理等职务。在联想集团收购IBM PC之后，他不仅为其提供咨询服务，还在联想集团全职工作，先后担任过首席整合官、首席战略官、首席转型官兼首席信息官等职位。多年的管理经验，多年与联 想打交道的经历，使得他的一头黑发之中已经夹杂着不少的银丝。他的反应很快，说起话来却仍然保持了咨询公司条理清楚、严谨、注重数据的风格。

在 联想多年的熏陶之下，“空降兵”吴亦兵如今谈起联想求实进取的根文化、联想管理三要素、斯巴达克方阵来头头是道：“不管怎么说，我是在做一个全新的事业， 我想需要一个学习的过程。好在联想在座的各位都有着非常丰富的经验，联想投资和弘毅投资也都创出了自己的投资路径，应该说从各个角度都提供了很好的基础。 给我们的挑战就是怎么把三要素做好，制定一个清晰的战略，做成柳总说的斯巴达克方阵。”

这确实是一种联想特色的投资模式。与其他投资管理公司不同的是，联想投资和弘毅投资不仅有项目投资团队，还专门配备了管理咨询团队为被投资企业提供增值服务，他们的员工数量要比一般的投资管理公司多出不少。

事 实证明这种“联想式投资模式”非常有效。2008年5月12日，联想投资主投的科大讯飞（SZ，002230）成功登陆深圳中小企业板。在大盘已经江湖日 下的情况下，科大讯飞凭借优良的业务和出色的高成长性获得了投资者的青睐，股价持续攀升。以目前的价位计算，联想投资的投资回报超过了20倍！

这个回报其实来得并不容易，从投资下去到成功上市，一共花了7年的时间。在这个过程中，联想投资董事总经理、投资总监陈浩首先进入科大讯飞，他帮助科大讯飞完善了公司治理 结 构，帮助创始人刘庆峰从科学家转变成为企业家。在公司持续亏损的几年里，他还鼓励管理团队找到银行和信托公司，通过原始股抵押借款的方式增持公司的股份。 而当2005年科大讯飞开始盈利之后，联想投资董事总经理王能光又作为管理专家介入，帮助科大讯飞继续做好战略和业务规划，分析业务构成，聚焦于核心业 务。正是在这么一套“传帮带”之下，科大讯飞才实现了如今的业绩。

“只要我们坚持务实而进取的风格，未来就能够走得更远。”联想控股常务副总裁、联想投资总裁朱立南表示。

而 另一家投资管理公司弘毅投资做得同样不错。2008年底，国内机械工程行业的领头羊中联重科（SZ，000157）与共同投资方出资2.71亿欧元，收购 了全球排名前列的意大利工程机械公司CIFA，从而一举打开了国际市场的大门。而在这次收购的背后，弘毅投资的助力不可或缺。

弘毅投资总裁 赵令欢还谈到了他们投资的一家企业的故事。在去年下半年，预感到金融危机严重后果的弘毅告诫被投资的20多家企业，冬天要来了。但是，几乎从来没有经历过 危机的部分企业仍然是盲目的乐观。这家企业的CEO在做2009年计划的时候，仍然计划要实现50%~70%的增长。即使到了今年6月份，他仍然乐观地估 计今年的增长会有30%。后来弘毅的咨询小组进驻企业，一起研究过冬计划，最后企业在营收同比下降了20%的情况下保住了现金流，保住了性命，最近已经安 全度过了最艰难的时刻。

“最近我们对被投企业做了个盘点，20多家企业当中有30%的业绩是逆势增长，50%多维持住了同期的水平，只有那 么两三家企业遇到了一些小问题，而这些问题在别的私募基金看来可能都不算问题。”赵令欢认为弘毅的成功在很大程度上得益于专门组建的咨询团队，这个团队的 主要成员都是从联想集团一线拼杀下来的干将，对企业运作和管理有着非常丰富的经验，因此大受被投资企业的欢迎。“我在办公室里从来看不到这些人，他们都是 弘毅投的20多家企业的香饽饽，每家企业的老总都求着他们，赶快把自己的企业列到他们（咨询）的时间表中。”

如今，联想在直投业务上已经开 始复制两家投资管理公司的成功经验。据悉，直投部门在招收项目投资人才的同时，也在加紧物色管理咨询方面的人才。当然，直投部门仍然还处于摸着石头过河的 阶段，虽然已经投了苏州信托、星恒电池、高盛高华、物美、匹克、旭辉集团、White Optics等多家企业，但是大部分都只持有很少的股份。显然，这与柳传志的理念有很大的关系——先把脚下踩实之后，才能够撒腿狂奔。从另一个角度来说， 他们还需要证明自己的能力，就像当初的联想投资和弘毅投资一样。

显然，只有当联想控股的直投业务完成了第一阶段的目标之后，老帅柳传志才有可能真正退下来，悠闲地回到高尔夫球场，完成打进100杆以内的个人目标。