当IT系统已经成为企业基础设施的时候，CIO们必须使IT系统与企业业务更加紧密地结合在一起，为企业提供更多的附加价值。
IT的新挑战
这
天，金信公司的CIO张IT愁容满面地从CEO王效一的办公室里走了出来。快到年底了，又到了讨论明年预算的时候了。往年，金信在IT方面的预算经费一直
都非常充裕，张IT也从来没有为资金发过愁。与同等规模的其他公司相比，金信的IT系统无论是从硬件、软件还是人员配备上都是一流的。可是，这次当张IT
走进王效一的办公室的时候，却发现老板一直皱着眉头。王效一的手里拿着张IT前几天报上来的预算表，斩钉截铁地说道，“老张，今年公司效益不好，我不能再
批给你那么多的预算了，我认为明年的费用至少要减掉20%！”看到张IT的脸色已经发青，王效一却并没有留情面：“我不知道这些年我们扔了那么多钱到IT
当中，到底都做了些什么，为什么我没有看到多少效益？”
IT不再重要？
这其实也是众多CIO们面临的新挑战：当年企业都
是ERP、CRM等IT系统的忠实用户，而在启用这些IT系统后不久，往往也都能够收到立竿见影的效果，企业的收入、利润、周转率等指标都得到了大幅度的
提升。如今，再投巨资在IT系统上去做升级，却好像没有看到多少效果；而且，几乎所有的竞争对手都已经普及了这些IT系统，再做大规模的投资还有什么拿得
出手的理由？
不投资好像也不行。这年头，技术更新的速度实在是太快了：昨天还在谈EAI，今天已经到了SOA；昨天还在讨论Web
2.0，今天已经开始部署SaaS了。如果不在IT上进行新的投资，也许明天企业的IT系统就已经落伍了，不能够适应继续发展的需要了。可是，要做投资，
到底应该往哪个方向投呢？CIO们好像第一次突然面对如此之多的技术选择，一时之间都不知道从何处下手了。
其实，挑战并不仅仅来自企业内
部，而是来自于企业外部环境的变化，这种变化继而对企业的IT提出了新的挑战。如今，以技术进步为代表的各种外部因素给企业所处的商业环境带来了极大的变
化：一些新的竞争对手不断地进入企业所在的领域，老竞争对手也纷纷调整自己的业务模式。新的商业模式层出不穷，新的业务模式不断地被创造出来，他们侵蚀并
威胁到了企业原有的领地。
更为糟糕的是，虽然竞争的围墙已经突然打开，但是围墙内的企业们却普遍没有做好准备，他们甚至不知道应该采取什
么措施来应对这种突如其来的变革。例如，当数字时代来临，富士全面布局数字冲印，取消传统胶片冲印的时候，柯达却因为过去的巨大成功而裹足不前，以至于错
过了技术变革带来的巨大机会。当今天的柯达开始提出向数字转型的时候，它已经被昔日的老对手远远抛在了身后。
在面对这种变革的过程中，CIO们还没有发挥出自己应有的作用，他们有的时候显得有些不知所措。对于CEO和CFO等企业的决策者们来说，他们也在重新审视自己在IT上面的投资回报。
5
年前，尼古拉斯G卡尔（Nicholas G. Carr）在《哈勃商业评论》上发表了一篇“IT不再重要”（IT doesn’t matter
）的长文。该文认为，当IT从稀缺变为普遍，从私有变成通用之后，IT本身的左右也就类似于铁路、电力或者内燃机，以至于企业无法再从中获取战略优势了。
“尽管将 IT 作为商品资源是绝对必要的，但是，对于任何一家以独特方式运用 IT 来获取竞争优势的公司来说，如果没有更有效的方式来将 IT 作为一种商品进行管理，则其运用 IT 的能力将日渐衰退，从而无缘在激烈的竞争中脱颖而出。”
卡
尔的这段话无疑是正确的，如果IT无法为公司创造附加价值，IT确实就“不再重要”了。这也引发了众多高层企业管理者对后网络时代（post-dot-
com era）的思考：在这个十倍速的时代，公司到底需要什么样的IT？如果IT不再重要，企业还有什么必要继续在IT上面投资？
走向前瞻的IT
过
去，IT通常根据业务需求做出响应，在情况发生后才开始捕获相关信息并制定决策。现在，企业需要更为强大的适应和响应能力，这就要求IT帮助企业实时捕获
信息，并根据 IT
提供的信息迅速展开行动。例如，过去服装行业确定产量都是根据每年春节和秋季的两次订货会，经销商们在这两次会上定下采购意向，服装生产企业再根据这些采
购意向分解成对应的面料，向上游的供应商下单。如今，PPG、Vancl等新型的服装品牌商通过电话目录和互联网直接与消费者打交道，实时地将需求信息传
送到上游的供应商，最大程度地缩短了采购和生产周期，做到了准时生产。
过去，企业能够收集到的信息和数据非常有限，其中可用的数据就更少
了，往往只能进行自上而下的有限分析，无法支持企业将分析结果有效地转变为客户互动。十年以来，企业可利用的在线业务数据量呈现爆炸式增长态势。例
如，2005 年的新数据为 5 个 10 亿×10 亿字节（一个 10 亿×10 亿字节即 100 万个万亿字节或 10 亿个 10 字节）。
现
在，信息和数据成为了海洋，企业能够从多种来源而不仅仅是传统企业系统中收集、存储和访问大量数据。由于计算能力和处理速度已发展到一定高度，企业能够实
时地控制和传输数据。因此，能够提供复杂计算和存储能力，并具有管理这些数据的应用，将远远超过数据本身所具有的价值。然而同时，大幅提高复杂计算和存储
能力还常常会产生负面效果。对于企业而言，与具备使用数据的能力相比，收集所有数据的能力或者使真正的决策制定者能够及时简单地使用数据将更具战略优势。
例
如，亚马逊已经能够根据消费者的购买规律进行更有针对性的网络推广，还能够根据购书者的喜好向其推销新书。再比如，在美国的沃尔玛超市的货架上，尿布和啤
酒这两样看似没有任何联系的商品却摆在一起销售。这是因为沃尔玛在对一年多时间的原始销售记录分析后发现，美国的家庭主妇们经常嘱咐他们的丈夫在下班之后
为孩子买尿布，而丈夫们在买完尿布之后往往又会顺手买一些自己爱喝的啤酒。
如今，CIO们面临的最大挑战就是如何将IT技术与企业的业务
完美地结合起来。2002年的时候，Gartner曾经对全球CIO管理层所关注的十大问题做了个研究。研究表明，“降低总 IT 成本”是全球
CIO 管理层最关注的问题，而其它九项则均与改善现有 IT 资源有关。现在，企业 CIO
的关注重点发生了非常大的变化。2006年，Gartner发现，全球 CIO 管理层关注的十大问题中，“推出推动业务发展的项目”和“将业务与
IT 战略和计划结合管理”变成了第一和第二位。这也说明，如今的企业已经不再仅仅只是把IT作为一项改善运营的工具来看待，而是希望借助 IT
战略和能力来实现业务创新和发展；因此，企业中 IT 的角色也已经从成本中心逐步演进为新业务能力的支持要素。
此外，在竞争优势方面进
行投资也是 CIO
关注的重点，例如网络泡沫破灭前的最后一次投资热潮——许多企业大力投资于电子商务。这其中也包括英特尔，它已成为第一家在电子商务中突破 10
亿美元收益的公司。现在，许多专家认为，经过多年艰难的成本优化，业务趋势和技术创新最终共同掀起了企业优化的又一浪潮。
如果打个比喻的话，未来企业中的IT相当于电视节目中的天气预报。对于政府机构和民众而言，这种对未来天气特征的准确预测非常重要，借助天气预报，大家就可以根据天气情况提前安排活动。
而
天气预报最大的特点就是其前瞻能力，它能够预知到还没有发生的未来。同样的道理，未来的企业将成为“前瞻型企业”，他们将实时捕获信息，不仅能够促进制定
更明智的决策，还可主动调整业务系统，使之轻松地适应不断变化的业务战略。这种能力将帮助企业先人一步，以更快的速度将产品投入市场；从而更快速地确定更
高收益的市场领域；以及更迅速地响应客户需求。
IT 将为企业提供实现这些竞争优势的基本能力。在前瞻型企业中，IT 的作用不可低估。作为基本要素，灵活的IT可确保企业获得新业务能力，实现自身的创新和发展。
一
些企业已经向着前瞻型企业的方向前进了。Metro 是密苏里州圣路易斯市的交通运输部门。该运输部门每天有 433 辆 Metro
公共汽车承运超过 100,000 名乘客。Metro 最近完成了一项基于前瞻型企业的试点计划。该试点计划的目标是，检验 Metro
是否能够一种独特的方式预测并解决车辆设备问题，即在最大限度为客户提供便利的同时降低维护成本。该试点计划支持 Metro，主要包括以下几个方面：
感知：20 辆公共汽车通过传感器设备和数据收集箱进行装备，这些设备能够将引擎和传输信息发送到中央数据收集计算机。
预测：对于每辆公共汽车，计算机首先制定一个能够反映其正常运行情况和性能的模式。每天 3 次捕获每辆公共汽车的数据，并将其与该具体车辆的模式进行对比。
行动：当某一辆公共汽车运行过程中超出其性能参数，它将会在观察列表上显示。一旦发出警报，系统就会召集更多详细数据，然后确定并执行理想的解决方案。
Metro
项目的下一阶段将把维护预测与其他数据相结合，其他数据包括零件和人力成本及可用性，以及损失的收入。这将使交管人员调整他们的整体维护运营，从而大幅降
低成本。例如，改进的终身维护以及持续的实时监控可以让公共汽车的服务时间延长 8% 到10%，从而使每辆公共汽车在使用期限内可以节省达
25,000 美元。
在走向前瞻型企业的道路上，CIO们已经急不可耐了；他们知道，IT不仅会在其中，而且还会发挥至关重要的作用。
