现场品管工作

现场品管工作
2010年10月16日
　　一、企业负责人（老板或管理者代表）和质量负责人
　　信任（双方）――授权（领导）――能力（质量负责人）――执行力（领导、团队）――报酬（持续工作）
　　1、信任：
　　相互的信任是质量管理人员放手工作的基础，因为质量管理部门的工作涉及到各个部门，并且要通过各个部门的工作来实施，如果没有最高管理者的信任，A部门进一言，B部门告一状，C员工是最高管理者夫人的亲戚，诉诉苦吹吹枕边风------，最高管理者对质量负责人产生这样那样的看法，就不能客观地看待质量负责人提出的方案和问题。同时，信任也包含容忍，海纳百川，有容乃大，做质量的人，长期面对的是与产品质量相关的问题，多不善于处理人际关系；又有人说，有多大的才气，就有多大的脾气，有一定才能的人，多有常人看似孤僻或清高的个性，而这些是一般的最高管理者这不喜欢的，到了最高管理者的位置的人，听的多是奉承谀美之词，看的多是毕恭毕敬，如何能接受有一定才能的质量管理人员的态度和处事方式，也是关键的。所以，一个企业要建立行之有效的质量管理系统，最高管理者和质量负责人的互相接受，建立心照不宣的信任关系，是前提条件。
　　2、授权：
　　有了信任，有了职责，还有有公开的授权，质量负责人才能放手工作，因为质量管理工作几乎涉及除了财务部门以外的所有部门。
　　3、能力：
　　最高管理者需要在薪酬和能力之间做出选择，同样，作为质量负责人也要权衡自己能否胜任。如果质量负责人的理论、经验和管理不能胜任，即使最高管理者信任，也充分进行了授权，在工作中抓芝麻漏西瓜，很难在各部门中获得威信，建立的管理体制和制定的方法一来很难推行，二来可能即使强推下去，也管理不好产品质量。遇到这样的质量负责人，是企业的无奈。作为质量管理者，我们要不断提高自己，同时也要量才应聘，适当肯硬骨头有助于提升自己，但啃过硬的骨头，对人对己都不利。
　　4、执行力：
　　一个企业的制度和体系不折不扣地实施，就是企业的执行力。执行力和企业文化有关，企业文化主要取决于最高管理这的处事方式。很多企业有专门的企业文化部门，还有的企业聘请专业的管理咨询公司搞企业文化，殊不知这一切都只是做的表面功夫，真正的企业文化取决于老板/最高管理者的喜好，所谓“楚王爱细腰，宫人多饿死”。如果最高管理者不肯根据设计的企业文化风格做出改变，无论这个企业弄出多少企业文化的花招，都只能是一些摆设罢了。所以我认为，企业的执行力取决于最高负责人的风格，与下属无关。在一个没有执行力的企业，无论多么有才能的质量管理人员，也发挥不出应有的作用。找到执行力好的企业，如同孔明遇刘备。
　　5、报酬：
　　每一个企业的职员，都是社会人，有父母兄弟亲戚朋友，衣食住行需要钱，合适并逐步提升的报酬，是保持员工稳定的基础条件，质量管理人员和质量负责人也是如此。
　　二、正确定位自身与企业的关系
　　在企业中，制定者为厂办、研发组，执行者为生产部门，主要监督者为品管组。所以作为一名品管员，一方面要配合生产部门的要求，保质保量完成生产任务；另一方面作为品质控制的现场管理者要向上级反映生产过程中的情况，起的是“侦察兵”的作用，如何正确定位自身与企业的关系，以下三点仅供参考：
　　1、充满激情地工作，把工作当作自己的事情去做。
　　把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着东家不行换西家的心态的员工，是企业最为忌讳的。人是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，是自己学习提高的场所，才能让企业发展壮大，企业好了，个人才会好。我们应该在工作中倾注自己全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。任何企业都希望员工对工作抱有积极、热情、认真的态度。因为只有这样的员工才是企业进步的根本。具有激情的员工能够感染别人的情绪，使事情向良好的方向发展。工作热情可以促进工作能力的提高。有了工作热情，才会丰富工作成果，才能证明工作能力。没有工作热情，成天混日子，那么只会日渐消沉。
　　2、在工作中不断提高自己的能力，不要依赖于某个企业。
　　这一条和第一条并不矛盾，只是着眼点不同，第一条说的是你暂时稳定的一段时间，而这一条说的是你的[b]职业[/b]规划。企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的现实。所以我们必须明白，企业不是收容所，努力工作，在工作中提升自己的能力，才是我们的安身立命之本。努力工作是我们的本分，并且使自己的工作更有价值，对企业有更大的贡献，以适应公司对员工的要求。从另一角度来说，如果企业真的象收容所，来着不拒，人人都有饭吃，皆大欢喜，那么我们反而要小心，这样的日子是否能够持久。
　　3、作好工作是与企业建立劳动关系的根本。
　　企业只有盈利才能生存发展，每个员工要使自己更有价值，就首先要为企业创造更可观的“价值”，工作没做好，或者还看不到成绩的时候，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨没趣。因为企业不是福利院，付出的每一个铜板都要有充足的理由。
　　三、品管应具备的处事原则、思路、理论与方法、责任
　　1、三不放过原则
　　事故原因没有查清楚不放过；
　　责任人和周围人员没有受到教育不放过；
　　没有落实有效的整改措施不放过。
　　2、处理问题的思路：
　　问题发生是因为没制度规定此事――制定制度以预防在发生；
　　此事有制度规定但出现特殊情况制度中未涉及――完善制度以约束特殊情况；
　　此事有制度有规定，未执行――追究当事人责任，并举一反三，杀鸡骇猴。
　　3、一些解决问题的理论和方法
　　1）5W3H1S[/b]
　　What：何项工作发生了何问题
　　Where：问题发生的地点
　　When：问题发生的时间
　　Who：问题的责任人
　　Why：发生问题的原因
　　How：如何解决食品伙伴个性空间
　　How much：同类问题发生有多少
　　How much cost：造成多大损失
　　Safety：有无安全保障及可靠性保障
　　2）5M1E
　　人----最具可塑性，最具变化性，最不易控制
　　机---设备
　　料---原料-辅料-包装物料――品质/安全
　　法---加工工艺，作业指导书，操作规程
　　环---环境，设施，卫生状况――ISO、PRP、OPRP、5S
　　管理因素---人的综合作用
　　3）“PDCA”循环
　　PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
　　[b]4、责任
　　作为一名品管员，有公司授予的权利，也有在这种权利下的责任，作为品管员，应该：
　　――经常巡视现场，全面了解现场，预防错误发生；
　　――持续改善，灵活运用各种品管手法；
　　――坚持原则，注意弹性，善于交流、沟通；
　　――以事实为依据，以数据说话，不要“大概加可能”；
　　――凡事多问为什么？然后“PDCA”循环；
　　――把握“5M1E、5W3H1S”，事事寻找原因，寻求方法。
　　四、岗位定位
　　1、品管员的主要工作
　　1）学习了解品管基本知识，掌握品质管理部门的设置以及有关各项要求。
　　2）了解必要的专业知识和国内外要求，掌握所从事产品品种的加工原理和[b]技术[/b]要求。
　　3）熟悉产品工艺流程以及每道工序应达到的质量要求，进行过程监督，及时发现问题，初步分析问题，与生产部门沟通解决问题，总结经验教训，防止问题再发生。
　　4）熟悉掌握本人所负责范围内的工序品质要求，严格按产品生产工艺流程、作业指导书进行监督检查（如原料、半成品、成品、在库产品、发货抽检）。
　　5）5S的监督及维持。
　　6）技术文件（含记录）的落实、修订，质量记录的审核，出厂检验报告中JJF表格的填写等。
　　7）坚持三不原则：
　　不接受不良品：不接受原材料不良，下一工序不接受上一工序的不良品；
　　不制造不良品：做好过程控制；
　　不输出不良品：上一工序不向下一工序输出不良品，不向客户输出不良品。
　　8）要掌握火候。除了原则问题，如关键控制点之外，有些事情能够灵活处理就灵活处理，这样不易激发部门之间的矛盾。
　　9）现场管理要懂得调节情绪，不要整天板着个脸去看工人，好像大家都欠你钱一样。会做事，也离不开懂人性啊。
　　10）主动点和生产部的大小头头们处理好关系，不是谁指挥谁，是相互配合。把自己的位置看低点，别人当然不会看你不顺了。
　　2、岗位对品管员的要求
　　1）基本素质
　　――热爱自己的职业：热爱现场，常常巡视现场，能积极思考，有对消费者的责任感，有敬业和实干精神，还要有创新精神。
　　――保持对事物的洞察力和对问题敏锐性，找问题有着眼点，如工作环境：地面―墙壁―门窗―天花板―照明设施―通风排气设施―降温设施―供排水设施―卫生状况，人员状态，设备、工具状态……品质、工艺、[b]安全[/b]、效率、现场
　　――严谨、务实、较真的工作作风。
　　2）工作要求
　　――积极动手、主动报告。
　　――积极学习业务知识和管理方法。
　　――以身作则，如主动拾起地上的垃圾，帮助员工摆正乱放的工器具，整理不符合要求穿戴的工作服、帽。
　　――倾注一切热情和力量去面对工作，不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要。
　　――改变思想，与时俱进。时代在发展，科技在进步，岗位也会不断的变化，这种变化对每个人来说都有。需要我们改变自己接受新的态度、新的价值观和新的世界观。要明白自己的角色到底是什么，怎么样才能进入角色。调节自己，并使自己尽快适应新岗位是转变的一个主要方面。
　　3）观察能力
　　――对任何有疑问的地方，都要去求证，不可抱应该不会有问题的思想，要求证一下，确认确实没问题，必要的时候眼见为实，而不是听某某说如何如何。
　　――对以前一直这样做的(经验)，但又感觉不适当的要去求证、去改善。
　　4）运用能力
　　――多向思维（正向、逆向、发散、逻辑等思维）――即所谓的头脑风暴法
　　――多想、多说、多写、多做（动手）
　　――构想－计划－实验、疑点－记录－计划－改善－确认
　　――注意改善的难度、操作性、成本的投入量等。
　　3、品管应注意的问题
　　正确做好应做的事，就是管理。要做好品质管理，首先要合理有效的解决生产中的各种变异带来的问题，如何把握、解决问题？
　　1）以全局的眼光来看待问题：掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。要做到这一点，就必须了解事实真相和重点所在，以系统的方法来观察，追查问题发生的原因，思考问题发生的来源。
　　2）透过现象看本质，找到问题发生的根源，找到问题发生的原因，是解决问题的关键，如果原因找错了，纠正措施就不可能有效。
　　3）反省工作方法：观察工作的结果，经常积极地思考现在的做法是否适当、有无问题。不要重复相同的失败，要总结失败的原因，采取措施防止犯相同的错误。
　　4）从重视结果到重视过程：不良的方法会产生不好的结果，仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来，要学会从产生不良的过程中分析找出解决问题的方法。
　　5）从重视追究责任到重视检讨原因：产生不良结果时追究责任，“谁没有做好”，从奖惩分明的角度是非做不可的，但更要进一步检讨“为什么会这样”。重视原因检讨，找出防止对策，从问题的源头（管理层面）消除不良的因素。
　　6）站在他人的立场：站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善。
　　7）下一工序即是客户：要考虑在整个工作流程中谁是自己的下线，即：自己的顾客是谁，采取对下线（下一工序）有利的方法来改善工作。
　　五、现场质量管理的几条法则[b][/b]
　　了解并与现场保持密切的接触，是品管工作的重要内容，应能作到如下以下几条：
　　1、当问题（异常）发生时，要第一时间赶到现场，检查有关的物件，询问当事人和相关人员了解情况，当场采取暂行处理措施，发掘真正的原因并将它排除，标准化以防止再次发生；
　　2、每当出现问题或异常的状况时，品管员应该到现场去检查，在现场对发生的情况进行检查时，要重复地问“为什么？……”并且应用一般常识和低成本的方法，就应该能够确认出问题的原因，而用不着那些高深复杂的科技。
　　3、改善时从确定问题开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。品管员的工作之一，应当是要经常注意现场，依照现场和现物的原则来确定问题。应用现场现物的原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地在问题现场观察，下决心找出问题地真正原因，许多与现场有关的问题，都可以即时地当场予以解决。
　　4、问题一旦发生了，就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生，特别是大批量的发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要进行“标准化――执行――检查――处置”PDCA循环，否则，大家整天就会忙于救火的工作。
　　5、最重要的一条：不是等有问题了，才需要你去现场，虽然不要求你从车间上班到车间下班都盯在现场，但你必须对现场的每个环节（地点）、每个时机（时间）都要掌握实际情况，以及有可能发生的异常。比如你今天可以早到看看上班前的消毒情况，明天可以晚走看看下班后的清洁情况