第一次参加项目组立项会议,项目经理做报告,我属于旁听。
主要对象是:部门总监、产品经理、合作团队
感悟主要有:
报告内容、叙述的出发点应该是:
1、怎么赚钱?
【你做这个,对部门、产品线有什么好处?】
2、业务/产品线目标,部门目标
【业务线今年要完成1200万,你9月份完成版本发布,今年怎么赚钱?】
3、市场推广、影响
【外面竞争对手很多,别人看不见你的内部细节,别人只能看到你的效果,你 如何提高产品给客户的感受?如何让市场人员在外面更好推广?如何打败竞争对手】
4、报告的对象包括:部门总监、产品经理、合作的项目组
不应该是:
1、我需要多少人力?【花钱】
2、我要怎么做?所以我要多长多长时间?【要这么多人力,这么多时间啊】
报告内容:
1、条理要清晰,要有思路,有前因后果,让不了解业务细节的总监能看懂
【总监说,我看不懂啊,不明白你在讲什么。我就想知道你做这个是为什么,解决现在的什么问题,做完后有什么好处?】
切忌:
1、不要只是按照模板,罗列背景、目标、任务列表
(不要只是罗列工作任务)
2、不要让别人感觉乱,看不太懂
【你的报告内容,只是罗列你要做哪些事情,要多少人力,多少事情,架构和技术路线。但是,我不管你怎么做啊,你怎么做是你们内部的事情。你的报告起码要让我看懂啊,明白为什么做这个,做这个的目的是什么,要有前因后果,条理要清晰啊】
报告内容角度:
1、做什么,解决什么问题
2、为什么做,做到什么样子
3、重要里程碑及产物,这些里程碑和产物对业务/产品线、部门、市场带来什么?
切忌:
不要过多的谈项目怎么做?
如果需要描述怎么做,也要明白“怎么做”的内容,是让领导明白一些业务概念,让领导看懂报告中其他内容。
领导很在乎时间进度,和效益,
你需要在时间进度与项目的任务列表中,
选出关键路径,关键任务,做出平衡,然后思考里程碑。
【重要且紧急的,重要不紧急的,紧急不重要的
】
立项或者项目报告内容主要思路可能是这样的:
1、解决什么问题?为什么做?
【项目背景】
2、做完后对产品、业务、部门有什么效果?【项目大目标
】
3、根据大目标,分一些小目标
。
然后用一些简单、归纳的话,解释小目标,解决思路,会需要做哪些工作。
4、项目的意义
。【对外,对客户,对Boss,对市场,对其他团队,对项目组内部】
5、项目的抽象层次很高的,粒度比较大的一些重要的 结构、架构、流程等。并一定非要是解决方案的架构,
可以是资源结构图,角色工作流程图,反正就是重要性的结构类的图【根据职责、功能、关系等划分】【做什么?做成什么样的?
】
6、里程碑与产物【里程碑分:产品包里程碑(对外),项目里程碑(对内),关键评审点】,老大们关心产品包里程碑,不关心你的设计什么时候完成,第一版本什么 时候完成。他们关心的是,什么时候有产品,你的产品分几个阶段。【什么时候完成?
】
7、资源与协议(或规范),需要哪些外部资源,哪些其他团队合作,各个团队/部分职责,沟通协议等【我们需要什么?
】
8、项目组成员、职位
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